Erfolgsfaktor Change Management bei Projekten zur Neuges ... / 6.1 Ausgangssituation und Zielbild

Das Unternehmen fokussierte sich auf eine Umgestaltung des Steuerungsprozesses, um diese Herausforderungen zu lösen. Die Zielbildentwicklung machte dabei ersichtlich, dass eine nachhaltige Veränderung der Steuerungsprozesse nur dann zustande kommen würde, wenn sie mit einer neuen und passenden Denkweise und Unternehmenskultur umgesetzt und begleitet werden würde. Somit entwickelte sich das Zielbild einer neuen Kultur mit folgenden Stoßrichtungen:

• Purpose: Von der Aushandlung eines Budgets und der vorausschauenden Buchführung hin zur Verwirklichung eines Ziels.
• Fokus: Von finanziellen Details hin zu den treibenden Kräften des Unternehmens und den wichtigsten Finanzdaten.
• Prozess: Vom Diskutieren und Iterieren hin zum Leiten und Ausführen.
• System: Von der manuellen Arbeit hin zur Automatisierung, Intelligenz und Skalierbarkeit.
• Denkweise: Vom "Streben nach Perfektion" hin zur Vereinfachung und zur Ausführung mit Dringlichkeit (auf allen Hierarchie-Ebenen).

Um diese Ziele zu erreichen, sollte die jährliche Bottom-up-Budgetierung und die Validierung von Zielen abgeschafft und detaillierte Finanzbudgets durch Top-down-Ziele ersetzt und der Forecast auf eine rollierende 18-Monate-Prognose umgestellt werden (s. Abb. 5).

Abb. 5: Schematische Abbildung Ausgangsituation und Zielbild des Performance Managements

Als Unterstützung wurden modernste Technologien für das Forecasting und Target Setting eingeführt. Infolgedessen wurde das Anreizsystem so ausgestaltet, dass die Anreizindikatoren einerseits ehrgeizig sind, andererseits aber auch eine motivierende Wirkung sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene abbilden. Zudem wurde ein Change- und Kommunikationsmanagement aufgesetzt, um diese Art der High Performance Culture schrittweise zu initiieren.

Die Umsetzung dieses Vorhabens machte viele Herausforderungen und Anforderungen auf die Denk- und Verhaltensweise sichtbar:

• Eine neue Art von Disziplin war gefordert: Um akkurate Forecasts zu ermöglichen, war ein Klima gegenseitigen Vertrauens erforderlich, das vom Top Management nicht durch direktes Eingreifen in dezentrale Entscheidungen oder die Forderung nach bestimmten Aktionen untergraben werden darf.
• Eine Verlagerung von Entscheidungskompetenz und Verantwortung wurde gefordert, z. T. auf die niedrigste mögliche Ebene.
• Das Datenverständnis veränderte sich teilweise, da künftig glaubwürdige und nachvollziehbare Managemententscheidungen auf veränderten Datenebenen erfolgten.
• Zum Teil wurden neue und veränderte Controlling-Fähigkeiten gefordert, besonders im Umgang mit neuen Technologien und Tools.
• Weiterentwicklung der Controlling-Rollen und neue Art der Zusammenarbeit zwischen Controlling und Business wurde erforderlich. Controller sind verstärkt strategischer Geschäftspartner, um eine bessere Zielerreichung zu gewährleisten. Kompetenz und Fähigkeiten der Controller mussten darauf ausgerichtet werden.