Advanced Analytics und Centersteuerung als Treiber eines ... / 2.2 Rollenmodell

Ein effizientes Kostenmanagement bedingt die Neuausrichtung der Organisation

Die langfristige Ausrichtung eines Versicherungsunternehmens auf ein effizienteres Kostenmanagement bedingt neben Anpassungen der Anwendungslandschaft auch eine parallele Veränderung des Rollenmodells. Folglich wird das Konzerncontrolling künftig deutlich stärker mit der Entwicklung, Vorgabe und Pflege von Richtlinien, Methoden, Templates und Instrumenten betraut. Zusätzlich ist es für die Gestaltung und die einheitliche Produktion von Informationen verantwortlich. Die Schwerpunkte des Aufgabenspektrums liegen somit zunehmend in den Bereichen Governance/Methodik und Transaktionales und umfassen neben der einheitlichen Vorgabe von Richtlinien auch die fachliche Betreuung der Anwendungslandschaft.

Eine Veränderung des Rollenmodells ist unausweichlich

Im Gegensatz dazu widmen sich die Sparten- und Funktionen-Controller zunehmend ihrer Rolle als Business Partner, bei der sie vor allem die Koordination und Steuerung von Prozessen sowie die Geschäftsanalyse und Entscheidungsunterstützung bei konzernübergreifenden Themen unterstützen.^[1] Zusätzlich befassen sie sich mit der Konsolidierung und Integration dezentraler Informationen und stellen diese dem Konzern zur Verfügung. Das Rechnungswesen nimmt weiterhin eine zentrale Rolle in der Kostenplanung, Kostenrechnung und im Berichtswesen ein und ist daher auch künftig eng im Kostensteuerungsprozess eingebunden. Als Service Provider wird das Prozessmanagement künftig eine wesentliche Rolle in der Unternehmensplanung, im Berichtswesen und in der Change-Steuerung einnehmen (s. Abb. 3).

Abb. 3: Veränderung des Rollenmodells des Controllers im Bereich Kostenmanagement

Center als unternehmensinterne Leistungserbringer

Die Veränderungen des Controllings gehen mit der Etablierung von Marktmechanismen innerhalb des Konzerns einher. Durch die Einführung eines Centerkonzepts werden sowohl service- als auch ergebniserbringende Einheiten künftig von ihrer Budgetsteuerung enthoben. Das Centerkonzept differenziert Organisationseinheiten in 3 Kategorien (Profit, Service und Cost Center), die je nach Ausprägung unterschiedliche Merkmale haben.^[2]

• Profit Center sind vor allem für die externe Marktbearbeitung und das (Teil-)Ergebnis verantwortlich und werden daher nach finanziellen Ergebnisgrößen gesteuert. Im Versicherungsumfeld handelt es sich hierbei i. d. R. um die Sparten (z. B. Leben, Kranken, Komposit, Rückversicherung) und gelegentlich auch um das Anlagegeschäft (insb. bei externem Marktzugang).
• Service Center sind organisatorische Einheiten, die innerbetriebliche Leistungen erbringen und keinen Zugang zu einem externen Markt haben. Sie haben einen messbaren Output und werden nach Kostendeckung unter Einhaltung des Service Levels verzielt.^[3] Klassische Service Center in der Versicherung sind die IT, die Schadenbearbeitung oder der Betrieb.
• Cost Center sind meist Steuerungsbereiche im Unternehmen, für die kein eigenständiger Ergebnisausweis möglich ist, da sie hoheitliche Aufgaben erfüllen und einen in Mengeneinheiten schlecht messbaren Output erbringen. Dies sind bspw. das Controlling, das Rechnungswesen und die Revision.

Neben der klaren Abgrenzung verschiedener Verantwortlichkeiten und der damit eingehenden differenzierten Steuerung bietet das Centerkonzept für Versicherungsunternehmen diverse Vorteile. Die ergebnisverantwortlichen Einheiten (Sparten/Profit Center) erhalten mehr Kompetenz und werden strikt nach ihrem Ergebnisziel gesteuert. Dieses Vorgehen fördert das unternehmerische Denken und schafft zudem Transparenz über den Leistungserstellungsprozess. Zusätzlich stellt dies eine Abkehr vom Prinzip der Kostentragfähigkeit hin zum Prinzip der Kostenverursachungsgerechtigkeit dar. Das bedeutet, dass Kosten nicht mehr der Einheit verrechnet werden, die die meisten Kosten tragen kann, sondern der, die die entstandenen Kosten verursacht. Eine Übersicht über das zuvor beschriebene Centerkonzept zeigt Abb. 4.

Abb. 4: Das Centerkonzept als Grundlage eines effizienten Kostenmanagements

[1] Weißenberger et al., 2012, S. 330.

[2] Vgl. Pérez, 2008, S. 34.

[3] Vgl. Frese, 1990, S. 141-147.