Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth
Die klassischen Organisationsstrukturen und -abläufe sind fest. Solche festen Strukturen sind ein Hindernis bei der notwendigen Anpassungsfähigkeit an die VUCA-Welt. Benötigt werden zum Überleben vielmehr agile – d. h. flexible, anpassungsfähige, proaktive Organisationen. Bereits seit den 1990er Jahren wurden Organisations- und Managementkonzepte entwickelt, die richtungsweisend auf dem Weg zur agilen Organisation sind. In ihrem Fokus stehen nicht die Organisationsstrukturen, sondern vielmehr Formen und Regeln der Zusammenarbeit, Verhaltensweisen bzw. das Mindset der Mitarbeiter. Sie beleuchten jeweils unterschiedliche Schwerpunkte der Unternehmensführung und -strategie. Im Einzelfall eines konkreten Unternehmens sind sie als "Werkzeugkasten" anzusehen, aus dem die jeweils individuellen Instrumente zur Organisationsgestaltung kombiniert werden können.
| 1. |
Lernende Organisation |
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- Senge, The fifth Discipline – The Art and Practice of the learning Organisation, 1990.
- Senge, Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation (Systemisches Management), 1993.
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- Lernen – individuell und kollektiv – ist existenziell.
- Systemdenken ist die fünfte Dimension.
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| 2. |
Prozessorientierte Organisation |
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- Hammer/Champy, Reengineering the Corporation, 1993.
- Hammer/Champy, Business Engineering, 1994.
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- Radikales "Reengineering" in Richtung Prozessorganisation.
- Prozesse kundenfokussiert gestalten.
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| 3. |
"Grenzenlose Organisation" |
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- Picot/Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung, 1996.
- Kaplan/Norton, Die strategiefokussierte Organisation, 2001.
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- Grenze zwischen Markt und Organisation verschwimmt.
- Neue Formen der Koordination.
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| 4. |
Strategiefokussierte Organisation |
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- Kaplan/Norton, The Balanced Scorecard strategy-focused Organisation, 2001.
- Hope/Fraser, Beyond Budgeting, 2003.
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- "Make strategy everyone’s everyday job!"
- Strategiebezug aller Prozesse herstellen.
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| 5. |
Dezentralisierte Organisation |
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- Hope/Fraser, Beyond Budgeting, 2003.
- Tapscott/Williams, Die Revolution im Netz, 2007.
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- Dezentrale Strukturen sind Voraussetzung für agile Steuerung.
- Starre Budgetierungssysteme sind abzuschaffen.
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| 6. |
Virtuelle Organisation |
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- Tapscott/Williams, Wikinomics, 2006.
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- Weltweit kooperierendes Netzwerk einzelner Unternehmen.
- Unternehmen der Zukunft.
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| 7. |
Evolutionäre Organisation |
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- Laloux, Reinventing Organisations, 2014.
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- Rahmen für neue Formen der Zusammenarbeit schaffen.
- Selbstorganisation.
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Abb. 1: Der Weg zur agilen Organisation
Da die Controllingorganisation Teil der Unternehmensgesamtorganisation ist, sind die folgenden Themen der Agilität auch für diese bestimmend. Wir sehen 7 Meilensteine auf dem Weg zur agilen Organisation, verkörpert durch Organisationskonzepte der letzten Jahrzehnte. Im Folgenden sollen diese chronologisch präsentiert und kurz im Hinblick auf das Controlling kommentiert werden (s. Abb. 1). Die 7 Konzepte ergeben zusammen die wichtigsten Organisationscharakteristika eines agilen Unternehmens. Diese Managementansätze sind dadurch gekennzeichnet, dass sie im Gegensatz zu meist umfassenden Organisationstheorien auf aktuell besonders relevante Herausforderungen reagieren und hierfür einen Lösungsansatz anbieten. Diese sind Organisationsgestaltungsvorschläge, häufig in "Rezeptform". Je nach Konzept handelt es sich weniger um aufbau- bzw. ablauforganisatorische Gestaltungsvorschläge, sondern um Entwicklungsanstöße zur Anpassung des Mindsets an die VUCA-Welt. Die Autoren stellen sich oftmals als "Managementgurus" dar. Vielfach sind die Ansätze Beratungsprodukte. Solche Organisationsmoden bergen daher eine gewisse Gefahr.
Aus diesem Grund erfahren die Konzepte immer wieder Kritik als "Managementmoden". Doch was sind Managementmoden überhaupt? Sie greifen einzelne Themen auf und versuchen sie zu vermarkten, häufig mit dem Anspruch eines Wunderheilmittels für Unternehmen zur Lösung aller Herausforderungen. Neue, innovative Konzepte sind von Dauer, wenn sie eine im Unternehmen immanente Herausforderung meistern. Eine wichtige Voraussetzung ist allerdings, dass das Konzept konkrete Umsetzungsschritte anbietet und nicht bei bombastischen Schlagwörtern verbleibt. Die folgenden grundlegenden Ansätze sind im Kern keine modischen Eintagsfliegen, sondern wichtige Anstöße zur Weiterentwicklung der Organisation.
4.1 Lernende Organisation
In einer sich stetig verändernden Welt ist permanentes Lernen existenziell: Mit dem Wandel ist Schritt zu halten, nur auf diese Weise können Wettbewerbsvorteile erreicht werden. Lernende Organisationen bilden die Basis einer agilen Organisation. Der Begriff wurde 1990 von Peter Senge geprägt, ist allerdings irreführend, da nicht die Organisation, sondern die Menschen in der Organisation lernen. Lernende Organisationen sind Systeme, die sich laufend und innovativ externen und internen Anforderungen anpassen. Ihre Mitglieder sollten 5 Eigenschaften verkörpern, die in der Summe die lernende Organisation "ergeben":
- "Personal Mastery", d. h. Selbstführung und lebenslange Persönlichkeitsentwicklung.
- "Mental M...