Dr. Vanessa Weimann, Constantin Chrocziel
2.1 Ausgangssituation
Viele Unternehmen sehen sich mit der Herausforderung konfrontiert, ihre Controlling- und Finanzabteilung gemäß der sich wandelnden Anforderungen zu transformieren und hierbei einerseits die Akzeptanz seitens der Mitarbeiter, andererseits den positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung zu gewährleisten.
Im Folgenden wird ein Praxisbeispiel einer erfolgreichen Controlling- und Finanzabteilungstransformation in einem international agierenden, mittelständischen Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau vorgestellt, welches durch die Autoren geleitet wurde. Im vorliegenden Praxisbeispiel sollte sich weg von den klassischen Darstellungsformen für Organisationen bewegt und ein organisatorisches Selbstverständnis ermöglicht werden. Klassische Darstellungsformen für Organisationen unterteilen sich grundsätzlich in Aufbau- und Ablauforganisationen. Aufbauorganisationen zeichnen sich durch eine hierarchische und relativ starre Struktur aus und passen daher nicht zu einer agilen Arbeitsweise. Ablauforganisationen legen den Fokus bereits auf Informations- und Prozessflüsse, stellen klassisch jedoch keine Grundlage für die ganzheitliche Darstellung von Unternehmen dar, weswegen beide Formen im Praxisbeispiel als nicht suffizient erachtet wurden. Ziel war es, die Controlling- und Finanzabteilung so umzugestalten, dass diese durch eine erhöhte Transparenz sowie angepasste Strukturen und Prozesse zu einem Katalysator für Wachstum wird, und ein lebendiges End-to-End-Prozessverständnis im gesamten Unternehmen etabliert wird.
2.2 Herangehensweise an den Wandel – Analyseschritte
Das Bereitstellen von Informationen ist die primäre Bestimmung einer Controlling- und Finanzabteilung, somit stellt ihre Informationsarchitektur das Herzstück dar. Die Informationsarchitektur definiert Design und Abläufe der Organisation sowie die Prozesse des Unternehmens und ist meist nach Informationstypen und/oder -aufgaben strukturiert. Es empfiehlt sich, dass sich die Informationsarchitektur an drei Schlüsseldimensionen orientiert und hierbei eine fähigkeitsbasierte Struktur miteinbezogen wird. Gemäß dieser Empfehlung wurde ein Drei-Achsen-Modell entwickelt, welches aus den Dimensionen Informationsaufgaben, Informationstypen und Informationsfähigkeiten besteht, auf welche im Folgenden näher eingegangen wird.
Die drei Achsen des Modells ergaben je eine Analyseeinheit des Transformationsprojekts. Zudem war es die Intention, einen tiefgehenden Einblick in den organisatorischen Aufbau der Controlling- und Finanzabteilung zu erlangen. Hierfür wurde in jedem Achsen-Analyseschritt eine sehr umfassende Status-Quo Analyse durchgeführt, um mögliche Schwachstellen zu identifizieren.
Abb. 1: Drei-Achsen-Modell
Ziel des Analyseschritts der Achse Informationstypen war es, jedweden von der Controlling- und Finanzabteilung generierten Output sowie dessen Zweck für das Unternehmen genau zu analysieren. Hierfür wurde der Output zunächst grob kategorisiert, zum Beispiel danach, ob es sich um einen Management Report handelt, der beispielsweise für die Strategieentwicklung verwendet wird, oder um Performance KPIs, welche für die Entwicklungsabteilung relevant sind, etc. Es sollte ein Verständnis geschaffen werden, welche Reports die Abteilung erstellt, welche Mitarbeiter an der Erstellung mitwirken, wo und von wem die Informationen verwaltet und letztlich analysiert werden, sowie mithilfe welcher Systeme und Technologie für den Report gearbeitet wird. Anschließend wurde herausgearbeitet, ob mögliche Ineffizienzen bestehen und ob diese eher technischer, systematischer oder prozessbezogener Natur sind. Hier lag der Fokus u. a. darauf, manuelle Report-Erstellung in Excel aufzudecken oder Datenhoheit, in einer oder wenigen Personen konzentriert, aufzuspüren. Auf Basis dieser umfassenden Erkenntnisse wurden Automatisierungs- und Prozessoptimierungspotenziale aufgedeckt.
Ziel des Analyseschritts der Achse Informationsaufgaben war es, einen umfassenden Überblick über die täglichen Aufgaben der einzelnen Mitarbeiter zu erlangen. Hierbei wurden die Tätigkeiten der Mitarbeiter sowie die verwendeten Systeme und Programme näher betrachtet und somit ein Verständnis innerhalb der Finanzabteilung geschaffen, welche Person für welche Aufgaben zuständig ist. Auch hierbei wurden wieder mögliche Ineffizienzen und Doppelungen analysiert und, aufbauend darauf, Automatisierungs- und Prozessoptimierungspotenziale herausgearbeitet.
Die dritte Achse der Informationsfähigkeiten legte den Fokus auf die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen der Mitarbeiter. Ziel dieses Analyseschritts der Informationsfähigkeiten-Achse war es zu überprüfen, ob in der Abteilung alle für eine zukunftsfähige Controlling- und Finanzabteilung benötigten Fähigkeiten vorhanden sind. Insbesondere rollierende Budget-/Prognosezyklen, der geforderte Zugang zu immer größeren Datenmengen sowie das Bereitstellen von Echtzeitinformationen stellen Mitarbeiter vor neue Herausforderungen und verlangen angepasste, IT-nahe Fähigkeiten. Bei der Analyse hat man sich an den sieben Hauptzu...