Agilitätsmanagement und Agilität im Controlling / 6 Neue Anforderungen an Rollen und Aufgaben im Controlling

Neue bzw. modifizierte Kennzahlen beschreiben nur einen kleinen Abschnitt der Veränderungen, die Agilität für das Controlling mit sich bringt. Ein ganz zentraler Aspekt ist der Umgang mit den Rollen- bzw. Aufgabenanforderungen, die das Controlling vor allem bei der Steuerung funktionsübergreifender, selbstorganisierter Teams vor große Herausforderungen stellt. Bei Unternehmen mit einer Vielzahl solcher Teams reicht es wahrlich nicht, einfach nur auf neue oder modifizierte Kennzahlen zu setzen. Vielmehr gilt es, die Gesamtausrichtung des Controllings anpassungsfähiger zu machen, sodass trotz Selbstorganisation gewisse Leitplanken gesetzt werden und die finanzielle Steuerung nach wie vor transparent möglich ist. Schäffer und Weber (2019) sehen für den Aufbau eines agilen Controllings die folgenden Herausforderungen:

1. Controller müssen selbstorganisierte Management- und Experten-Teams unterstützen.
2. Controller müssen Plankoordination anpassungsfähiger machen.
3. Controller müssen eine nahtlose Schnittstelle zwischen den Koordinationsmechanismen sicherstellen.
4. Controller müssen für einen Kontext sorgen, in dem Agilität funktionieren kann.

Diese Herausforderungen sind durchaus komplex und das Controlling muss sich hierfür von einer recht starken Koordination durch Pläne lösen und zusammen mit dem Management flexiblere Steuerungsinstrumente aufbauen. Überlegenswert und sicherlich hilfreich kann es dabei sein, sich die Prinzipien des Beyond-Budgeting-Ansatzes zu Nutze zu machen. Dieser ist noch vor einigen Jahren in fast allen Unternehmen gescheitert, nicht zuletzt, weil er Änderungen in Organisationsstruktur, Prozessen und Kulturen voraussetzt, was weit über dem Befugnisbereich von Controlling und Führungsverantwortlichen lag. Mit dem Einzug von Agilität wäre nun vielleicht die Chance gekommen, den Ansatz proaktiv wieder aufzugreifen.

Mehr als früher bietet nun das Thema Agilität dem Controller die Möglichkeit, als bereichsübergreifender Koordinator und/oder Übersetzer aufzutreten und so eine Business-Partner-Rolle einzunehmen. In einer Welt ohne "Silos" gibt es nicht mehr die üblichen Abteilungshürden, dennoch treffen unterschiedliche Experten wie Marketing, Produktion, F&E etc. zusammen und es gilt, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu orchestrieren. Durch diesen klaren Blick für die wirtschaftlichen Verantwortlichkeiten und die finanziellen Implikationen aller Aktivitäten hat das Controlling die Möglichkeit als "verbindendes Element" zu agieren und für die Teams großen Nutzen zu stiften.