Akzeptanz schaffen: Psychologische Hindernisse überwinde ... / 3 Der Umgang mit Widerständen und Akzeptanzproblemen

3.1 Grundannahmen

Grundannahmen richten die innere Einstellung aus

Für einen erfolgreichen Umgang mit Akzeptanzproblemen und Widerständen empfiehlt es sich, prinzipielle Grundannahmen im Rahmen des Gemeinkostenmanagements zu verinnerlichen. Die folgenden Grundannahmen helfen insbesondere dabei, im Umgang mit Widerständen eine konstruktive innere Haltung zu entwickeln.

1. Widerstand ist eine natürliche Reaktion auf anstehende Veränderungen und hat seine Berechtigung. Erst durch die Auseinandersetzung mit und die Integration von Widerständen können nachhaltig wirksame Systeme geschaffen werden.
2. Die Auseinandersetzung mit Widerständen hilft, komplexe Systeme aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten, Bewahrenswertes zu schützen, bessere Entscheidungen zu treffen und nachhaltig wirkungsvolle Systeme zu schaffen.
3. (Alle) Menschen nehmen die Wirklichkeit in ihrer eingeschränkten und individuellen Sichtweise wahr. Keine dieser Sichtweisen ist wahr oder falsch. Aus dieser individuellen Sichtweise entstandene Widerstände oder Akzeptanzprobleme verfolgen stets eine positive Absicht.
4. Die zeitliche Investition in die Auseinandersetzung mit Widerständen ist gut angelegte Zeit für den Erfolg des Projekts.
5. Nicht jeder Widerstand muss überwunden und in positive Akzeptanz umgekehrt werden. Widerstand kann auch als kritische Kraft ins Projekt integriert werden.

3.2 Vorbereitende Maßnahmen für mehr Akzeptanz im Gemeinkostenmanagement

Bereits im Vorfeld von Projekten lassen sich Maßnahmen ergreifen, um die Akzeptanz und den Umgang mit Widerständen zu stärken.

3.2.1 Unterstützung durch das Topmanagement

Auftrag vom Topmanagement einholen

Wichtigste Grundvoraussetzung ist die uneingeschränkte Unterstützung von Projekten durch das Topmanagement. Sollte das Topmanagement nicht der direkte Auftraggeber eines Projekts mit konkreten Erwartungen an Nutzen und Ergebnisse sein, so ist es unbedingt notwendig, eine offizielle Beauftragung durch das Topmanagement nach vollendeter Projektplanung einzuholen. Diese Beauftragung erhöhen Priorität und Bedeutung des Projekts, was sich positiv auf die allgemeine Akzeptanz auswirkt. Es kann nicht mehr das "Ob" des Projekts diskutiert werden, sondern lediglich das "Wie". Im Umgang mit Widerständen, insbesondere den verdeckten, ist es erforderlich, sich der Unterstützung des Topmanagements gewiss zu sein.

Dabei müssen – wie auf allen anderen Ebenen der Unternehmenshierarchie auch – die Anforderungen, Erwartungen und Zielstellungen des Topmanagements erhoben und mit den konkret leistbaren Zielen und Ergebnissen des Projekts abgeglichen werden.

3.2.2 Stakeholder-Interessen-Analyse

Erwartungen durch Interviews klären

Zu einem frühen Zeitpunkt sollten erste Interviews mit Betroffenen durchgeführt werden, um individuelle Problemwahrnehmungen und Erwartungen mit den Projektzielen abzugleichen. Eine genaue Analyse der Auswirkungen für einzelne Personen und Bereiche im Sinne einer Stakeholder-Interessen-Analyse schafft Klarheit über

• positive und negative Aspekte des aktuellen Zustands,
• Erwartungen und Ziele an ein solches Projekt und
• zu erwartende positive und negative Auswirkungen nach Umsetzung der geplanten Veränderungen (s. Abb. 4).

Abb. 4: Stakeholder-Interessen-Analyse

Solche gedanklichen Vorbereitungen helfen, in der konkreten Diskussion

• die Berücksichtigung individueller Sichtweisen zu verstehen als auch darzustellen,
• den individuellen Nutzen für einzelne Bereiche aufzuzeigen und
• auf potenzielle Widerstände vorbereitet zu sein.

Dabei können sowohl Perspektiven von Abteilungen, Personengruppen und Einzelpersonen erhoben werden, welche für das Projekt relevant sind. Die Bearbeitung der Stakeholder-Interessen-Analyse kann bereits vorausschauend und noch ohne direkte Befragung der konkreten Personen erfolgen. Sie kann nach und nach in der Folge von Diskussionen und Auseinandersetzungen im Projektfortschritt gefüllt werden. Es empfiehlt sich, die Tabelle als Arbeitsmittel im gesamten Verlauf des Projekts stetig zur Hand zu haben und bei Bedarf zu aktualisieren.

3.2.3 Ziel-Erwartungsabgleich

Ziele und Erwartungen der Beteiligten abgleichen

Wie in jedem sorgfältig aufgelegten Projekt müssen auch bei Projekten im Gemeinkostenmanagement die zu lösenden Probleme beschrieben, die konkreten Zielstellungen definiert und das Vorgehen im Projekt geplant werden. Akzeptanzprobleme bezüglich dieser Aspekte können auftreten, wenn

• die der Planung zugrunde liegenden Problemanalysen nicht bekannt sind oder nicht verstanden werden,
• die Ziele nicht erkennbar, unkonkret oder nicht glaubwürdig sind oder
• das geplante Vorgehen aus individueller Sicht nicht zu Problemen und Zielen passt, nicht geeignet erscheint oder aus anderen Gründen abgelehnt wird.

Es unterstützt die Kommunikation und Zusammenarbeit mit den Beteiligten, wenn bereits im Rahmen der Projektplanung individuelle Erfahrungen und Interessen erfasst, berücksichtigt und diskutiert werden.

Ziel-Erwartungs-Abgleich

Durch einen Ziel-Erwartungs-Abgleich können abweichende Positionen rechtzeitig erkannt und einbezogen werden. Dabei werden die Einschätzungen der Projektleitung (Controller, Gemeinkostenmanager oder Topmanagement) den Erfahrungen und Erwartungen der Stakeholder ge...