Die bisher vorgestellten Ansätze und Instrumente kranken daran, dass sie nur isoliert Transparenz in die jeweils betrachtete Dimension Ökologie oder Soziales bringen. Die Wechselwirkungen mit den anderen Dimensionen werden dabei nicht berücksichtigt. Damit kann keine ganzheitliche Sichtweise in Bezug auf eine nachhaltige Unternehmensführung unterstützt werden. Neben dem GRI-Indikatorenset erscheint noch am ehesten der Balanced-Scorecard-Ansatz geeignet, die Nachhaltigkeitsdimensionen, gerade auch mit ihren Wechselwirkungen, zu integrieren.
4.1 Sustainability Balanced Scorecard
Mögliches Steuerungsinstrument
Die Zielsetzung einer Sustainability Balanced Scorecard besteht darin, die drei Säulen des Nachhaltigkeitskonzepts – Ökonomie, Ökologie und Soziales – in eine erfolgreiche Umsetzung der gewählten Strategie(n) zu integrieren. Dadurch soll die Performance in allen drei Dimensionen verbessert und der unternehmerische Beitrag zur Nachhaltigkeit gesteigert werden. Für eine nachhaltige Unternehmensführung gibt es mehrere Möglichkeiten, eine "maßgeschneiderte" Balanced Scorecard für die jeweilige Organisation zu konzipieren:
- Umweltschutzziele und sozialorientierte Ziele können in bereits bestehende Perspektiven, z. B. in die Kundenperspektive und die Mitarbeiterperspektive, aufgenommen werden.
- Es kann ebenso empfehlenswert sein, jeweils eine gesonderte Öko-Perspektive und Sozio-Perspektive zu entwickeln und die Wechselwirkungen zu den anderen Perspektiven herauszuarbeiten.
Beispiel: Nahrungsmittelunternehmen
Eine Umweltperspektive für ein ökologiebewusstes und sozialorientiertes Nahrungsmittelunternehmen könnte demnach folgendermaßen aussehen (s. Abb. 5):
| Strategische Ziele |
Messgrößen |
Operative Ziele |
Maßnahmen |
- Umsatzanteil mit Bioprodukten bis 2015 verdoppeln
- Ökoimage verbessern…
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- Umsatzanteil
- Kundenbefragung
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- 2012 um 17 % steigern
- Index um 5 % steigern
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- FuE-Budget steigern
- Kooperation mit Zulieferern ausbauen
- 2 × p. a. Befragung durchführen
- Werbemaßnahmen intensivieren
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Abb. 5: Umweltperspektive einer Sustainability Balanced Scorecard (auszugsweise)
Um eine durchgehende umweltorientierte Strategieumsetzung zu gewährleisten, sind in der Folge
- die Mitarbeiter entsprechend zu schulen,
- Lieferanten nach ökologischen Kriterien auszuwählen und
- die Prozesse effizient i. S. e. Reduzierung der Stoff- und Energieströme zu optimieren.
Dasselbe Nahrungsmittelunternehmen könnte als sechste Perspektive neben den vier "klassischen" Perspektiven der Balanced Scorecard sowie der Umweltperspektive eine Gesellschafts- bzw. Sozioperspektive entwickeln (s. Abb. 6):
| Strategische Ziele |
Messgrößen |
Operative Ziele |
Maßnahmen |
- Mitarbeitermotivation verbessern
- Erfolgsbeteiligung einführen
- …
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- Mitarbeiterbefragung
- Einkommenszuwachs in %
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- einmal p. a. 2012 um 3 % steigern
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- Mitarbeiterfragebogen konzipieren
- Job-Enrichment ausbauen
- Mitarbeiterbeteiligung mit Betriebsrat konzipieren
- Betriebsversammlung dazu organisieren und durchführen
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Abb. 6: Sozioperspektive einer Sustainability Balanced Scorecard (auszugsweise)
4.2 Ursache-Wirkungs-Kette
Ziel: Überdurchschnittliche Ergebnisse
Von entscheidender Bedeutung für eine nachhaltige Unternehmensführung ist es, die Wechselwirkungen zwischen den Perspektiven und ihren Zielsetzungen transparent zu machen. Der Aufbau einer solchen Ursache-Wirkungs-Kette ist immer derselbe: Die Basis bilden die Erfolgspotenziale der Organisation. In diesem Beispiel sind es qualifizierte und motivierte Mitarbeiter. Erfolgspotenziale können beispielsweise aber auch aus lukrativen Kooperationen mit Topzulieferern oder innovativen Forschungsinstituten generiert werden.
Durch qualifizierte und hoch motivierte Mitarbeiter gelingt es, eine durchgehende Prozessbeherrschung zu gewährleisten, was sich in einer herausragenden Prozessqualität und geringen Durchlaufzeiten äußert. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Lieferzuverlässigkeit und -flexibilität sowie die Qualität der Produkte und Dienstleistungen aus, was sich wiederum in Kundenzufriedenheit und Kundentreue niederschlägt. Letztendlich werden dadurch im Resultat überdurchschnittliche finanzwirtschaftliche Ergebnisse erzeugt, die sich in entsprechenden finanzwirtschaftlichen Spitzenkennzahlen wie dem ROCE (Return on Capital Employed) ausdrücken.
Alle Ebenen einbeziehen
Diese "Theory of Business" lässt sich ebenso auf eine nachhaltige Unternehmensführung übertragen. Letztlich müssen die Nachhaltigkeitsziele von den eigenen Mitarbeitern und Lieferanten umgesetzt werden. Deswegen ist es erforderlich, diese Zielsetzungen kaskadenförmig bis auf die Team- und Mitarbeiterebene herunterzubrechen und die Lieferanten ebenfalls darauf zu verpflichten. Nur dann kann erwartet werden, dass die Prozesse ressourcenschonend und mitarbeiterfreundlich durchgeführt werden. Außerdem wird damit sichergestellt, dass die gewählte Vision und die Strategie in der Organisation verstanden und auch umgesetzt werden.
Selbstverständlich müssen Kunden durch viel Überzeugungsarbeit dazu gebracht werden, dies...