Auf dem Weg zum Controlling 4.0 / 1.2 Führen mit messbaren Zielen

Richtige Ziele erhöhen Effektivität und Effizienz der Führung

Im Kern geht es im modernen Controlling um eine Partnerschaft zur Führung mit messbaren Zielen (s. Abb. 2). Ziele sind Ausdruck des kooperativen Willens der Führungskräfte eines Unternehmens. Im Vordergrund des Controllings stehen i. d. R. monetäre Ziele. Zunehmend erstrecken sich die Zielbereiche jedoch auch auf nichtmonetäre Ziele.^[1] Neben der Auswahl geeigneter Zielgrößen und der Zielbeziehungen untereinander sind hierbei vor allem auch die Motivations- und Verhaltenswirkungen von Zielen zu berücksichtigen.

Abb. 2: Führen mit messbaren Zielen

Werden falsche Ziele oder Ziele falsch gesetzt, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leiden. Ziele sind damit der zentrale Stellhebel für die Effizienz und Effektivität der Führung und müssen daher im Zentrum der Aufmerksamkeit der Controller stehen.^[2]

Sollen Ziele Wirkung entfalten, sind an sie verschiedene Anforderungen zu stellen. Klare und messbare Ziele entstehen nicht einfach so. Sie müssen nachvollziehbar und gemeinsam mit den beteiligten Führungskräften und Mitarbeitern entwickelt werden, um auch Akzeptanz zu erreichen. Dies funktioniert am besten im Gespräch miteinander oder in Workshops.

Wenn Menschen mit ihren Zielen und Potenzialen, d. h. mit ihren Möglichkeiten und Fähigkeiten, geführt werden sollen, sind verschiedene Aspekte zu berücksichtigen:

• Zunächst sollten Ziele in ausreichender Klarheit formuliert werden. D. h., sie müssen hinreichend definiert und operationalisiert werden, um Missverständnisse und mangelnde Motivation zu vermeiden. Darüber hinaus sollte der Zielerreichungsgrad nachprüfbar für Dritte sein.
• Die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Potenziale müssen den Veränderungen angemessen sein, die mit den Zielen angestrebt werden. Es ist nicht zweckmäßig, Ziele zu vereinbaren, für deren Realisierung die verfügbaren Möglichkeiten und Fähigkeiten (noch) nicht ausreichen.
• Ziele sollten verbindlichen Charakter haben, d. h., dass das Erreichen oder Nichterreichen Konsequenzen bzw. Nutzen für Führungskräfte und Mitarbeiter nach sich zieht.
• Ziele werden leichter erreicht, wenn die betroffenen Menschen ihre wichtigsten Werte und ihre Identität bewahren können. In Fällen grundlegender Sanierung bzw. Reorganisation wird das nicht mit allen Mitarbeitern möglich sein. Allerdings haben die Betroffenen Anspruch auf Klarheit und Unterstützung. Nicht selten bleibt auch in diesen Fällen die Motivation erhalten.
• Gemeinsame Werte geben Zielen einen Sinn. Und wenn zur Realisierung von Zielen andere Interessengruppen (Stakeholder) wie Kunden, Mitarbeiter, Investoren oder andere Kooperationspartner benötigt werden, dann sollten Ziele auch für diese Gruppen einen Sinn ergeben.
• Die verschiedenen Perspektiven der Beteiligten müssen über die gesamte Zeit der Veränderung auf die gemeinsam entwickelten Ziele ausgerichtet werden. Dabei kann ein ausgewogener Satz von Kennzahlen helfen, wenn sie für alle Beteiligten "stimmig", d. h. verständlich, beeinflussbar und bedeutsam sind.
• Zielkonflikte sind in der Realität kaum zu vermeiden. Es gehört zu den Aufgaben der Controller, zusammen mit dem Management für ein stimmiges Gesamtkonzept zu sorgen und die entsprechende Moderationsarbeit sowohl für die strategische Entwicklung als auch im operativen Geschäft zu leisten.

Zielvereinbarung als Akt kooperativer Willensbildung

Der wesentliche Punkt des gesamten Zielvereinbarungsprozesses besteht darin, dass möglichst alle relevanten Führungskräfte und Mitarbeiter aktiv in die Willensbildung einbezogen werden. Planung wandelt sich dann aus einer "Vorwegnahme zukünftiger Zustände" zu einer gemeinsamen Willenserklärung. Und Kontrolle wird aus einem Überwachungsinstrument zu einem Mittel, die Konsequenzen aus Abweichungen von den Zielvereinbarungen selbst zu verantworten. Das schließt auch Freiheitsgrade ein für den Weg, auf dem die Ziele erreicht werden können. In ihrem Zusammenwirken eröffnen diese Faktoren das Umfeld, in dem sich Controlling 4.0 entwickeln kann.

[1] Weber/Schäffer, 2011, S. 67 ff.

[2] Buchele/Pollmann/Schmidt, 2016, S. 80.