Auf dem Weg zum Controlling 4.0 / 3.1.4 Strukturierung der Daten für Projekte, Investitionen und F&E-Programme

Internen Projekten^[1] jeder Art sowie Programmen in Forschung und Entwicklung (F&E) ist in Abgrenzung zur laufenden Geschäftstätigkeit gemeinsam, dass sie Veränderungen in den Leistungs- und Kostenstrukturen zur Folge haben. Investitionen werden vielfach als Projekt abgewickelt, aber nicht alle Projekte sind gleichzeitig auch Investitionen. Allen Aktivitäten ist jedoch gemeinsam, dass Neues entsteht oder Bestehendes modifiziert wird. Sie befassen sich mit Gegenständen, Prozessen und Geschäftsbeziehungen, die in den bisherigen Daten und Steuerungsstrukturen nicht oder nicht so wie bisher widergespiegelt werden, die aber im Erfolgsfall zu integrieren sind.

Strukturen für Programme zur Unternehmensentwicklung

Gleichzeitig sind Projekte und Programme mit eigenständigen Leistungs- und Kostenstrukturen verbunden, die zeitlich begrenzte Buchungsobjekte und Kontierungsregeln erfordern. Die Herausforderung besteht hierbei vor allem darin, geeignete Bezugsgrößen für die interne Leistung (Leistungsarten) zu definieren.

• In der Produktentwicklung können das z. B. Prototypen oder Muster sein, die als Buchungsobjekte alle in diesem Entwicklungsstadium anfallenden Kosten auf sich vereinen. Auf dieser Basis lassen sich sowohl im Rahmen der IFRS als auch des HGB Entwicklungskosten aktivieren. I. S. d. Datenstrukturierung bilden diese Buchungsobjekte "Metakonten", die im Erfolgsfall auf die späteren Produkte bzw. Produktfamilien verzweigt werden.
• In analoger Weise werden geeignete Leistungsarten benötigt, wenn interne Projekte oder F&E-Programme in die innerbetriebliche Leistungsverrechnung eingebunden sind – z. B. im Rahmen von Auftragsarbeiten oder projektbezogenen Service Level Agreements.
• Das gilt auch für alle Projekte und Programme, für die Lasten- und Pflichtenhefte oder "Business Cases" vereinbart werden. Hier werden die erwarteten Leistungen klar beschrieben, sodass sie auch in Buchungsobjekte gefasst werden können.

Schließlich gilt es, für alle Projekte und Programme stufenweise Ablaufpläne zu vereinbaren, um die sich jeweils spezifische Leistungsarten ranken.

• Bei Programmen beginnt das in aller Regel mit einer Roadap, die sich im Ablauf in konkrete Einzelprojekte verzweigt.
• In Projekten werden Meilensteine benötigt, sofern verschiedene Entscheidungspunkte^[2] zu definieren sind. Die Entscheidungspunkte bilden dabei das wesentliche Gliederungskriterium für die festzulegenden Leistungsarten.^[3]
• Spätestens bei Überführung der internen Projekte und Programme in die laufende Geschäftstätigkeit müssen auch die bestehenden Buchungs- und ERP-Strukturen angepasst werden.

Mit den Ablaufplänen müssen klare Verantwortlichkeiten festgelegt und in den Datenstrukturen verankert werden. Die Verantwortung, dass dies geschieht, liegt beim Controlling.

[1] Externe Projekte gehören normalerweise zur laufenden Geschäftstätigkeit und werden daher in den bestehenden Datenstrukturen bzw. in den Prozessen zur Gestaltung der Datenstrukturen bereits widergespiegelt.

[2] Für diese Herangehensweise wurde von Cooper das "Stage-Gate-Modell™" entwickelt; vgl. Cooper, 2002.

[3] Denn es geht nicht um eine willkürliche Strukturierung. Im Controlling geht es immer um Verantwortungs- und Entscheidungsstrukturen.