Auf dem Weg zum Controlling 4.0 / 3.2 Entwicklung eines angemessenen Planungs-, Analyse- und Berichtssystems

Planung kann als eine systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft aufgefasst werden, die die Festlegung von Zielen sowie Maßnahmen und Mitteln zur Zielerreichung bezweckt. Sie erfüllt die Grundfunktion der Ergebnisziel- und Erfolgssicherung. Sie dient einer gemeinsamen Willensbildung im Unternehmen und der Koordination gemeinsamen Handelns.

Strategische Planung sichert die nachhaltige Überlebensfähigkeit

Aufgabe der strategischen Planung ist es hierbei, in Anlehnung an Gälweiler, "die langfristige [heute: nachhaltige, die Verf.] (Über-)Lebensfähigkeit des Unternehmens im Wettbewerb durch den Aufbau, die Erhaltung und die Nutzung von Erfolgspotenzialen" zu erreichen. Hierzu gehören z. B. Produktentwicklungen, Aufbau und Erhalt von Marktpositionen und/oder die Entwicklung von Fähigkeiten und Kenntnissen.^[1]

Geplante Ergebnisziele in operativer Planung überprüfen

Die operative Planung schafft demgegenüber unter Berücksichtigung der strategischen Ziele ein Orientierungsgerüst für Aktivitäten und Entscheidungen zur Nutzung der strategisch entwickelten Potenziale in mittel- und kurzfristigen Zeiträumen. Sie soll einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, dass das Management seine aus den strategischen Zielen abgeleiteten operativen Ziele erreicht. Im Zentrum der operativen Planung steht eine vollständige finanzielle Bewertung. Damit werden erstmals Aussagen darüber möglich, ob die geplanten Ergebnisziele erreicht werden können und somit die Finanzierung der Strategie sichergestellt ist. Es geht um die Festlegung von operativen Zielen und Maßnahmen sowie um die Zuordnung von personellen und finanziellen Ressourcen.^[2]

[1] Weber, 2005, S. 17.

[2] IGC, 2011, S. 25 ff.

3.2.1 "Moderne Budgetierung"

Obwohl es eine allgemein gültige Definition und damit eine Unterscheidung zwischen operativer Planung und Budgetierung nicht gibt, soll hier die Budgetierung als eigenständige, aber in den Gesamtprozess der Planung eingebettete Phase betrachtet werden. In dieser Phase nimmt die Bestimmung der Teilbudgets der Verantwortungsbereiche einen hohen zeitlichen Anteil ein. Mittels der Budgetierung werden die Ziele, Ergebnisse und Maßnahmen der Operativen Planungen in klar adressierbare Verantwortungsstrukturen, z. B. durch den Bezug auf Kostenstellen oder Projekte, überführt.

Dabei setzt sich zunehmend die Überzeugung durch, dass die Budgetierung – wie die Planung generell – keine "Berechnung" oder "Modellierung" der Zukunft anstreben sollte, sondern die gemeinsame und als realistisch betrachtete Willensbildung für kooperatives Handeln zur Umsetzung der Strategie.

Hohe Ressourcen- und Zeitbindung in der Budgetierung

In den meisten Unternehmen und Organisationen verwendet das Controlling viel Zeit auf die Budgetierung sowie die darauf bezogene Analyse und Berichterstattung. Auf diesem Feld bestehen erhebliche Verbesserungspotenziale. Dabei geht es nicht so sehr um technische Details, sondern um die Überwindung traditioneller Denkweisen:

• der Trennung von Planung (Vorgabe) und Ausführung,
• der Forderung nach Berechenbarkeit aller externen und internen Prozesse,
• der Reduzierung menschlicher Tätigkeit auf zentral gesteuerte Funktionen,
• der Annahme des "einen besten Weges", um die anstehenden Arbeiten zu bewältigen,
• der Festlegung einer festen Abfolge von Arbeitsschritten und Funktionen und
• der postulierten Notwendigkeit, Menschen zu "motivieren", weil sie nur für Geld arbeiten.

Mehr unternehmerische Freiheit und Verantwortung vor Ort für flexibles und agiles Handeln

Mit Bezug auf die heutigen Anforderungen der Vernetzung und Digitalisierung setzen sich zunehmend andere Prinzipien durch, die sich an den Kriterien für modernes Wirtschaften orientieren:

• Vernetzung von Planung und Ausführung,
• Flexibilität und Agilität im internen und externen Zusammenwirken von Menschen und Prozessen,
• dezentrales und eigenverantwortliches Handeln vor Ort,
• Freiheit zur situativen Entscheidung über die konkreten Wege,
• Vielfalt in der möglichen Abfolge von Arbeitsschritten und
• engagierte Teilhabe der Menschen.

Dieser Wandel ist allerdings auch eine Kulturfrage. Organisationen mit starker Budgettradition lösen sich oft nur schwer von der vermeintlichen Sicherheit des Budgets alter Prägung und nicht alle Mitarbeiter sind bereit oder fähig, diesen Wandel mitzumachen. Das erfordert Zeit, Geduld und manchmal auch einen Generationswechsel, was aber der Wettbewerb nicht zulässt. "Agilität heißt für mich: Jeder Mitarbeiter soll in der Lage sein, eigenständig zu arbeiten, schnell zu reagieren und zu entscheiden", sagt CFO Carsten Knobel von Henkel.^[1] Dies erfordert Lern- und Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern und Führungskräften.

Im April 2012 veröffentlichte der Internationale Controller Verein ein Statement zur Modernen Budgetierung.^[2] Der Ansatz beruht auf jeweils 3 Gestaltungsempfehlungen und Fundamenten (s. Abb. 6).

Abb. 6: Dimensionen der modernen Budgetierung

Einfach

Schlanke Abläufe (Fokus auf steuerungsrelevante Inhalte) Nur nutzenbringende Instrumente und Methoden einsetzen Wenige Eingangsgr...