Auf dem Weg zum Controlling 4.0 / 3.3.1 Veränderungen im Umfeld erzeugen Anpassungsdruck

Die zunehmende Dynamik, Volatilität und Komplexität im Umfeld der Unternehmen sowie Themen der Globalisierung und vor allem der Digitalisierung führen zu dramatischen Wettbewerbsveränderungen und gefährden bestehende Geschäftsmodelle und damit die Existenz vieler Unternehmen. In diesem Umfeld können es sich Unternehmen nicht mehr erlauben, auf eine explizite Strategiefindung zu verzichten.

Hierdurch wird ein ständiger und in immer kürzeren Zyklen wirkender Anpassungsdruck erzeugt, der von den Unternehmen ein hohes Maß an Agilität und Flexibilität verlangt. Daraus resultiert ein ständi-ger Abgleich zwischen der strategischen und der operativen Führung des Unternehmens.

Strategische Entwicklung erfordert operative Machbarkeit und Umsetzung

Es ist unstreitig, dass die strategische Führung ebenso einer zielorientierten Koordinationsunterstützung hinsichtlich ihrer Aufgabenwahrnehmung bedarf wie die operative Planung und Steuerung. Daraus ergibt sich, dass Planung, Steuerung und Kontrolle als integriertes Gesamtsystem gestaltet werden müssen, d. h. die Vernetzung von strategischer und operativer sowie von sachziel- und formalzielbezogener Planung. Bei strategischen Fragestellungen schwingt immer auch die Frage nach der operativen Machbarkeit mit. Umgekehrt erhalten operative Fragestellungen erst Sinn im Lichte einer Strategie.^[1]

Die Verzahnung von strategischem und operativem Geschäft durch betriebswirtschaftliche Zielsetzung, Planung und Steuerung zu begleiten gehört zu den wichtigsten Aufgabenfeldern modernen Controllings. Controller werden aber als Partner des Managers in der Strategie nur dann eine Rolle spielen, wenn sie Geschäftsidee, Geschäftsmodell und das Geschäftsumfeld sowie den Wettbewerb kennen und die Stoßrichtung der Strategie verstehen.

Der ICV folgt hinsichtlich der Verzahnung von Strategie und operativem Geschäft einem Ansatz, den Alois Gälweiler^[2] in den 80er-Jahren des vorigen Jahrhunderts entwickelt hat. Danach besteht die Aufgabe des strategischen Geschäfts darin, die für die angestrebte Positionierung eines Unternehmens erforderlichen Erfolgs- und Unterstützungspotenziale zu entwickeln bzw. zu erwerben. Demgegenüber besteht die Aufgabe des operativen Geschäfts darin, die verfügbaren Potenziale des Unternehmens so zu nutzen, dass genügend liquide Mittel für die Finanzierung der Strategie erwirtschaftet werden (s. Abb. 9).

Abb. 9: Strategisches und operatives Geschäft^[3]

Der Gälweilersche Ansatz geht auf Vordenker wie Ansoff, Chandler und Drucker zurück, die das Strategische als "die richtigen Dinge tun" (effektiv sein) und das Operative als "die Dinge richtig tun" (effizient sein) beschrieben haben.

[1] Horváth & Partners, 2016, S. 221 ff.

[2] Gälweiler, 2005; vgl. auch DIN SPEC 1086, 2009, S. 7: "Der Controller stellt den Zusammenhang zwischen strategischem Entwickeln von Potenzialen und operativer Nutzung der verfügbaren Potenziale, von Planung und Reporting oder von materieller und immaterieller Investition klar und verständlich dar."

[3] Vgl. Friedag/Schmidt, 2014, S. 159.