Auf dem Weg zum Controlling 4.0 / 4.1.4 Veränderungen in den Prozessen

Stärkere Nutzung automatisierbarer Standardprozesse

Mit der Digitalisierung und Vernetzung entstehen auch neue Möglichkeiten zur Standardisierung von Controllingprozessen.

• Standardisierung in der Zielsetzung bezieht sich vor allem auf eine sinnvolle, d. h. auf Geschäftsmodelle ausgerichtete Rahmensetzung für strategische Initiativen, für Forschungs- und Entwicklungsprogramme sowie für Investitionen. Dazu zählen die Abschätzung erwarteter Ergebnisse und Aufwendungen ebenso wie die Dokumentation der wesentlichen Prämissen und Annahmen.
• Standardisierung in der Planung bezieht sich vor allem auf die Rahmensetzung für die gemeinsame Willensbildung und die Gestaltung rollierender Vorschausysteme. Die zunehmende Unsicherheit und Volatilität in der Unternehmensumwelt erfordert Regelprozesse der Anpassung von Zielen und damit verbundenen Erfolgsgrößen. In vielen Fällen werden Modelle aufgebaut werden können, die es erlauben, das Unternehmen in der erforderlichen Granularität zu parametrisieren und auf dieser Grundlage die Anpassungen selber vorzunehmen. Das schließt zunehmend "fließende"^[1] Projektkalkulationen, Szenarien und Simulationen ein.
• Standardisierung in der Steuerung bezieht sich vor allem auf die Erstellung von Berichten und Analysen. Dieser Prozess unterstützt die Gestaltung eines sinnvollen Portfolios zur adressatengerechten Transformation der Datenflut in für die jeweils zu verantwortenden Aktivitäten nutzbare Informationen. Mit der Standardisierung entstehen zugleich die Voraussetzungen, solche Prozesse mehr und mehr zu automatisieren und z. B. in speziellen Shared Service und Expert Centern zu organisieren.

"Informationsfabrik" versus individuelle Beratung und Problemlösung

In der Folge von Standardisierung, Automatisierung und Individualisierung entsteht eine Splittung im Controlling. Auf der einen Seite entstehen neuartige Aufgaben und Anforderungen im Zusammenhang mit der Organisation eigenständiger "Informationsfabriken". Auf der anderen Seite verstärkt sich der Servicecharakter durch individuelle Beratung und Veränderungsmanagement. Beide Seiten bedingen sich gegenseitig und werden sich gegenseitig unterstützen.

Zwischen beide Spezialisierungen treten in der Praxis oft Grundsatzbereiche, die für die Regeln und Prinzipien verantwortlich zeichnen, die unternehmensweit für das Controlling gelten sollen (corporate rules).

Verzahnung von strategischem und operativem Geschäft

Zur Sicherstellung der Finanzierbarkeit der Strategie ist ein ständiger Abgleich zwischen der strategischen und der operativen Führung des Unternehmens notwendig. Veränderungen gegenüber der Ausgangslage oder in den Prämissen der Strategie erfordern eine Anpassung von Maßnahmen oder Zielen. Diesen Prozess müssen die Controller in seinem Zusammenhang moderieren und gestalten.

Aufgrund der durch Digitalisierung und Vernetzung geforderten Agilität und Flexibilität im Handeln werden Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse in dezentrale Einheiten und Teams verlagert. Analog erfolgt die Steuerung des Geschäfts sowohl strategisch (effektive Entwicklung von Erfolgspotenzialen) als auch operativ (effiziente Nutzung der verfügbaren Erfolgspotenziale) "vor Ort".

Dieser Kulturwandel schafft das angemessene Umfeld für den Trend zur Splittung des Controllings in Informationsfabrik und Veränderungsmanagement.

[1] Fließende Projekte werden dynamisch geplant, um die Agilität von Organisationen zu stärken. Die Dynamik ist dadurch charakterisiert, dass insbesondere bei längerfristigen Projekten die Anforderungen an Design und Ergebnis während der Projektlaufzeit gemeinsam mit den Kunden präzisiert werden können. Vgl. Gloger/Mergetich, 2014.