Aufbau des After Sales Service bei LEWA zum vollwertigen ... / 6 Erfolge für das Service-Controlling

Das Service-Controlling soll der Evaluation dienen,

• welche Marktvolumina im After Sales existieren,
• wie die Kapazitäten optimal eingesetzt werden können,
• mit welchen Erträgen gerechnet und
• welcher Zusatznutzen dem Kunden geboten werden kann.

Antworten darauf finden sich in den Lebenslaufakten der Equipment-Nummern. Das Pumpen-Equipment kann für jeden Kunden differenziert dargestellt werden:

• Welcher Umsatz wurde mit ihm gemacht?
• Welches potenzielle Geschäft ist noch möglich?
• Welche Zahlungsmoral hat er?
• Wie häufig wird er bedient etc.?

Um den umfassenden Nutzen, den die Erfassung der Kennzahlen mit sich gebracht hat, in allen Facetten darzustellen, fehlt hier der Raum. Im Folgenden werden anhand weniger praxisbezogener Beispiele die Möglichkeiten aufgezeigt, die das Service-Controlling jetzt ausschöpfen kann.

6.1 Kundenzuordnung einer Pumpe

Jede Pumpe ist einem Kunden zugeordnet

Jedem Kunden ist im System zugeordnet, wie viele Pumpen an ihn verkauft wurden, wie viele identifiziert und in SAP mit einer Equipment-Nummer hinterlegt sind und bei wie vielen davon bereits eine Aktion (Service, Ersatzteil …) stattfand. Mit diesen Zahlen ist der After Sales Service in der Lage, pro-aktiv an den Kunden heranzugehen und ihm seine Unterstützung gezielt anzubieten – ihn z. B. auf eine drohende Überalterung des Pumpen-Bestands hinzuweisen (s. Abb. 1).

Abb. 1: Kundenzuordnung einer Pumpe

6.2 Bewertung des Kunden- bzw. Regionen-Potenzials

Wie viele Ersatzteile können verkauft werden

Bereits in der Vergangenheit wurde erfasst, welchen Umsatz ein Kunde bzw. eine Region über einen definierten Zeitraum erwirtschaftet hat. Jetzt kann auch ermittelt werden, welcher Umsatz pro Pumpe erzielt wird (s. Abb. 2). Hierzu wird bei einem bestimmten Pumpentyp der durchschnittliche Ersatzteilbedarf (in EUR/Jahr) in Relation zum durchschnittlichen Verkaufspreis gesetzt. Mit dieser Zahl ist der Vertrieb in der Lage, zu errechnen, welche Summe er in den Folgejahren an jeder verkauften Pumpe voraussichtlich erwirtschaftet. Wenn man diese für alle Typen unterschiedlichen Prozentwerte mittelt, erhält man einen Durchschnittsfaktor (hier als fiktives Beispiel: 6,05 %). Dieser Faktor beschreibt, von welchem Ersatzteil-Volumen ausgegangen werden kann – d. h., wie viele Ersatzteile verkauft werden können.

Diese Statistik liefert dem Service-Controlling also zwei Kennzahlen:

1. Den Mindestumsatz pro Pumpe für Ersatzteile: Da zum After Sales aber nicht nur der Ersatzteileverkauf gehört, sondern auch die Reparatur im Haus sowie der Service u. a., wird der Umsatz i. d. R. höher ausfallen. Auch dafür gibt es Kennzahlen, die mit entsprechenden Pauschalen berücksichtigt werden.
2. Das kalkulierbare Volumen im Markt: Wenn bekannt ist, wie viel Pumpen in einer bestimmten Region verkauft wurden, ist auch abschätzbar, wie groß das Folgegeschäft ist und wie viele Mitarbeiter nötig sind, um dieses Volumen zu bewältigen. Diese Kennzahl ermöglicht aber auch eine Beurteilung, wie weit man z. B. mit der Gewährung eines Preisnachlasses gehen kann.

Abb. 2: Abschätzung des Ersatzteilvolumens

6.3 Pro-aktive Angebotsverfolgung

Kennzahlen als aktives Führungsinstrument

Bereits die Angebotserstellung des After Sales wird in SAP der konkreten Pumpe und somit dem Kunden zugeordnet. So ist es möglich, das Angebot einerseits aktiv zu verfolgen und andererseits aus den Kennzahlen weiterführende Schlüsse zu ziehen: Ausgehend vom durchschnittlichen Verkaufsvolumen für Ersatzteile und After-Sales-Projekte ist es möglich, eine Erfolgsquote (Hitrate) zu errechnen (s. Abb. 3). Mit dieser (bewusst konservativ gehaltenen) Zahl kann das Service-Controlling beurteilen, wie viel zusätzliches Volumen erwirtschaftet werden kann, wenn After-Sales-Neukunden pro-aktiv angegangen werden. So erweisen sich diese Kennzahlen als aktives Führungsinstrument, um bislang brachliegende Volumina zu heben – auch bezogen auf eine bestimmte Region. Das Service-Controlling kann die ausländischen Tochterunternehmen bei der Einschätzung ihres After-Sales-Volumens unterstützen – auch im Hinblick auf die Personalpolitik: Hat das Unternehmen genug Mitarbeiter, um dieses Marktvolumen zu bearbeiten und zu entwickeln oder müssen zusätzliche eingestellt werden?

Abb. 3: Pro-aktive Angebotsverfolgung

6.4 Forderungsmanagement

Kontrolle der Fälligkeitsrate

Das Service-Controlling kann Aufträge und Projekte dahingehend bewerten, ob die Verbindlichkeiten gegenüber dem Kunden größer sind als die Forderungen, und damit einen wichtigen Beitrag leisten, ausreichend liquide Mittel für andere Aktivitäten zur Verfügung zu haben. Hierbei ist eine wesentliche Kennziffer relevant, die die ausstehenden Forderungen in Relation zu der Summe aller offenen Forderungen setzt. Dank des Pumpen-Equipments kann dieser Wert auf Kunden, Regionen etc. bezogen und analysiert werden. Ziel ist es, diese Fälligkeitsrate (Summer aller fälligen Forderungen/Summe aller ausstehenden Forderungen) z. B. unter 10 % zu halten. Wenn die Rate in einer bestimmten Region/bei einem bestimmten Kunden darüber liegt, muss aktives Forderungsmanagement betrieben werden (als Ursachen kommen z. B. die Zahlungsmoral des Kunden...