Prof. Dr. Andreas Seufert, Marc Schwarzwaelder
Würde man die BASF SE anhand der Kriterien der Studie bewerten, würde das Unternehmen beim Reifegrad zu den Top-Performern gehören oder sich in einer oberen Position bei den zu erreichenden Punkten zeigen. Bereits im Vorfeld der heute sehr sichtbaren digitalen Transformation gab es im Konzerncontrolling der BASF SE verschiedenste Aktivitäten mit dem Ziel, früh eine führende Position bei der digitalen Transformation einzunehmen und zu halten. Als Beispiel für das kontinuierliche Streben nach operativer Exzellenz in diesem Kontext kann man die regelmäßige Teilnahme am Global Finance Benchmark der Hackett Group seit 2007 nennen. Hierbei wird die Finance- und Controlling-Organisation im Unternehmen anhand verschiedenster Metriken, Demand Driver und struktureller Faktoren mit einer entsprechenden "Peer Group" verglichen und eine Positionierung vorgenommen. Neben dem insgesamt sehr positiven Abschneiden als "World Class" seit 2010, gab es bei jedem Benchmark Impulse und Hinweise, die in die generelle Konzeption zur Weiterentwicklung von Finance und Controlling sowie in interne strategische Initiativen einflossen.
Im Rahmen der im Jahre 2018 überarbeiteten BASF Corporate Strategy erfolgt derzeit eine Neupositionierung des BASF-Konzerns. Der Unternehmenszweck wird noch stärker über Nachhaltigkeit definiert.
"Unsere Kunden in verschiedenen Branchen und Regionen stehen aufgrund begrenzter natürlicher Ressourcen, des Klimawandels und steigender Nachfrage durch die wachsende Weltbevölkerung vor vielfältigen sozialen und ökologischen Herausforderungen. Chemie ist ein wichtiger Schlüssel für die Bewältigung vieler dieser Herausforderungen. Indem wir unsere einzigartige Expertise mit der Kompetenz unserer Kunden zusammenbringen, können wir gemeinsam profitable, innovative und nachhaltige Lösungen für die globalen Herausforderungen entwickeln."
Den Kern der Strategie bildet hierbei eine noch stärkere Orientierung hin zum Kunden – "um das weltweit führende Chemieunternehmen für unsere Kunden zu sein, wollen wir unsere Fokussierung auf Kunden im gesamten Unternehmen weiter stärken. Dazu richten wir unser Geschäft noch enger an den Bedürfnissen unserer Kunden aus."
Bei der Implementierung der Strategie werden bisherige funktionale Einheiten in globale Business Services für Serviceerbringungen und Corporate-Center-Einheiten zur Konzernsteuerung getrennt. In diesem Zusammenhang rückt das Konzerncontrolling näher an die ehemaligen Finanzfunktionen im neuen Corporate Center heran. Der Fokus Konzernberichterstattung, -budgetierung und das Verantworten der Weiterentwicklung und Pflege gruppenweiter Berichterstattungs- und Steuerungsapplikationen wird um die externe Berichterstattung ergänzt und auf eine breitere Basis gestellt.
Das Controlling ist in allen wesentlichen Einheiten der Matrixorganisation innerhalb der BASF SE organisiert: in operativen Geschäftsbereichen, funktionalen bzw. nun Service-Einheiten, Verbundstandorten, Regionaleinheiten, Landesgesellschaften, Forschungsbereichen sowie auf Konzernebene. In den letzten Jahren wurde sehr intensiv das Bild einer globalen Controlling Community verfolgt und in der Organisation gelebt. Neben einem proaktiven und regelmäßigen Austausch werden globale Konzepte entwickelt, jährlich gemeinsame Ziele definiert und über Arbeitsgruppen aktiv verfolgt. Ziele und Zusammenarbeit sind derzeit stark geprägt von einem volatilen Marktumfeld, der digitalen Transformation sowie der zunehmend sehr einfachen Nutzbarkeit von Massendaten (Big Data) und Analytik in operativen Prozessen. Dies wirkt sich auf das Rollenbild des Controllers aus. Es bieten sich enorme Potenziale, jedoch erfordert insbesondere der Wegfall des Monopols auf Daten zur Unternehmenssteuerung ein Umdenken sowie eine Neuausrichtung der Tätigkeitsschwerpunkte (s. Abb. 2).
Im Vorfeld der strategischen Neuausrichtung flossen diese Faktoren bereits im Rahmen der Entwicklung der "BASF Controller Roles" und einem entsprechenden Leitbild "Target Picture Controlling 2025" mit ein. Die neue Strategie akzentuiert diese Veränderung der Tätigkeitsschwerpunkte nun weiter. Bei der Definition der strategischen Prioritäten taucht in diesem Kontext explizit die Digitalisierung als einer von 6 Unternehmensschwerpunkten auf: "Digitalisierung verankern wir fest in unserem Geschäft. Damit schaffen wir zusätzlichen Wert für unsere Kunden, bauen unser Geschäft aus und steigern die Effizienz. Indem wir die digitalen Kompetenzen unserer Mitarbeiter umfassend fördern, wollen wir sicherstellen, dass wir stets auf die erforderlichen Ressourcen zurückgreifen und die Chancen der Digitalisierung bestmöglich im Sinne unserer Kunden ergreifen können."
Abb. 2: Four BASF Controller Roles
Bei den BASF Controller Roles Business Partner, Pathfinder, Guardian und Service Expert führt dies explizit zu einem weiteren Fokus auf Business Partnering und der Pathfinder-Rolle. Der Pathfinder versteht sich als Scout, der neue Entwicklungen evaluiert, pilotiert sowie innerha...