Balanced Scorecard: Ein strategisches Führungsinstrument / 1 20 Jahre Balanced Scorecard – wo stehen wir?

Robert S. Kaplan und David P. Norton als "Väter" der Balanced Scorecard

Robert Kaplan war vor 25 Jahren bereits ein berühmter Mann in der angelsächsischen Wirtschaftswelt. Er hatte als Professor der Harvard University ab Mitte der 80er Jahre maßgeblich an der Entwicklung des Activity Based Costing (ABC) mitgewirkt – in Deutschland in Anpassung an die Kostentheorie etwas abgewandelt als Prozesskostenrechnung bekannt. Wenige Jahre später wurde er von führenden US-amerikanischen Managern mit dem Problem konfrontiert, dass strategische Konzepte zwar seit Michael Porters "Wettbewerbsstrategie" in Mode gekommen waren, aber nur unzureichende praktische Wirksamkeit entfalteten. Er verbündete sich mit dem einflussreichen Unternehmensberater David Norton. Gemeinsam stellten sie 1992 eine Idee vor, die als "Balanced Scorecard" innerhalb weniger Jahre ihren Siegeszug um die Welt angetreten hat.^[1] Ihr Ansatz beruhte auf drei einfachen Prinzipien.

[1] Kaplan/Norton, 1992, S. 71 ff.

1.1 Strategie in Aktionen und in die Sprache der Akteure übersetzen

"Translate strategy into action" – das ist die Leitdevise der Balanced Scorecard.^[1] Dabei geht es um zweierlei: Die Übersetzung strategischer Orientierungen in konkrete Aktionen und die Übersetzung der Strategie eines Unternehmens in die Sprache jener Akteure, die sie umsetzen sollen.

Den Menschen die Strategie verständlich machen

Der zweite Aspekt wird in der Praxis oft "vergessen". Er ist jedoch unerlässlich, um die Verbindung zwischen Strategie und Aktionen zu wahren. Kaplan und Norton haben mehrfach explizit darauf verwiesen, dass die Balanced Scorecard zu einem leeren Kennzahlensystem verkommt, wenn die Menschen die Beziehung zur Strategie des Unternehmens verlieren und den Sinn der Kennzahlen nicht verstehen.

[1] Kaplan/Norton, 1996a.

1.2 Alle relevanten Stakeholder in die Strategieentwicklung einbinden

Ein Unternehmen kann seinen finanziellen Zwecken nur gerecht werden, wenn es alle relevanten Interessengruppen (Stakeholder) in seine Strategie zur Sicherung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit einbindet. Dazu ist es hilfreich, deren Perspektiven zu verstehen.

Zitat

• How do customers see us (customer perspective)?
• What must we excel at (internal perspective)?
• Can we continue to improve and create value (innovation and learning perspective)?
• How do we look to shareholders (financial perspective)?^[1]

Es geht um die ausgewogene Sicht der für den Unternehmenserfolg maßgeblichen Menschen in ihren verschiedenen Rollen:

• Kunden mit ihren Wünschen und Anforderungen,
• Mitarbeiter mit ihren Wertvorstellungen und der Verantwortung für die internen Prozesse,
• Lieferanten und Partner, die gemeinsam mit unserem Unternehmen für die Entwicklung innovativer Produkte und Leistungen sorgen,
• Eigentümer und Investoren, die von uns ein attraktives Angebot für ihren Kapitaleinsatz erwarten.

Je besser wir die Sicht der verschiedenen Menschen verstehen, umso eher sind wir in der Lage, ihre Sprache zu sprechen und sie zu einem Engagement für die Strategie unseres Unternehmens zu bewegen.

[1] Kaplan/Norton, 1992, S. 72.

1.3 Auf strategische Schwerpunkte konzentrieren

Angst vor ­Unterlassungen

Menschen fällt es normalerweise schwer, sich auf wenige Schwerpunkte zu konzentrieren. Und Manager sind auch nur Menschen. Das ist weniger eine Frage der Auswahl wichtiger Aspekte, die wir tun, als jener, die wir lassen wollen. Die Furcht vor der Verantwortung, "das Falsche" weggelassen zu haben, behindert die Umsetzung strategischer Orientierungen in der Praxis wahrscheinlich mehr als jeder andere Faktor. Kaplan und Norton haben daher von vornherein empfohlen, nur wenige entscheidende Kennzahlen in die Balanced Scorecard einzubeziehen.

Zitat

The balanced scorecard forces managers to focus on the handful of measures that are most critical.^[1]

Das setzt voraus, dass es eine strategische Ausrichtung gibt, dass wir davon ausgehend mit wenigen Zielen führen und dass wir zur Erfolgsmessung nur stimmige Kennzahlen wählen, die für die Menschen verständlich, handhabbar und bedeutsam sind.^[2]

[1] Kaplan/Norton, 1992, S. 73.

[2] DIN SPEC 1086, 2009, S. 7.

1.4 Mehr als ein Kennzahlensystem

Im Verständnis ihrer "Väter" war die Balanced Scorecard also von Anfang an ein strategisches Instrument zur vorausschauenden Führung mit messbaren Zielen. Das ist mehr als ein Kennzahlensystem. „The balanced scorecard … puts strategy and vision, not control, at the center. It established goals but assumed that people will adopt whatever behaviors and take whatever actions are necessary to arrive at those goals. The measures are designed to pull people toward the overall vision … This new approach to performance measurement is consistent with the initiatives under way in many companies:

• cross-functional integration,
• customer-supplier partnerships,
• global scale,
• continuous improvement and
• team rather than individual accountability …

The balanced scorecard keeps companies looking – and moving – forward instead of backward”.^[1]

Beachtliche Verbreitung in der Praxis

20 Jahre später kann die Balanced Scorecard auch im deutschsprachigen Raum als ein etabliertes Instrument angesehen werden. Studien sprechen davon, dass ca. 25 % der größeren Unternehmen eine BSC nutzen.^[2] Selbst wenn...