Balanced Scorecard: Ein strategisches Führungsinstrument / 2.2 Kommunikation der Ziele in einer für die betroffenen Menschen verständlichen Sprache

Zitat

The second process – communicating and linking – lets managers communicate their strategy up and down the organization and link it to departmental and individual objectives.^[1]

Vor allem in diesem Schritt zeigen sich die zwei o. g. unterschiedlichen Entwicklungsvarianten auch äußerlich.

[1] Kaplan/Norton, 1996b, S. 4.

2.2.1 Strategy Maps einsetzen

Strategy Maps wirken eher sachlich

Die Strategy Maps bedienen sich einer eher sachlichen Sprache. Das liegt an dem Bemühen, die ausgewählten Ziele durch Ursache-Wirkungs-Ketten "intellektuell" miteinander zu verknüpfen (s. Abb. 3).

Abb. 3: Beispiel für eine Strategy Map^[1]

Die Kennzahlen, Vorgaben und Umsetzungsmaßnahmen für jedes Ziel werden jedoch nicht im Rahmen der Strategy Map dargestellt. Das erfolgt meist in tabellarischer Form (s. Abb. 4).^[2]

Abb. 4: Auszug aus einer BSC-Tabelle

In dieser Trennung liegt die Gefahr der Verselbständigung von Zielen, Kennzahlen und Vorgaben

Dadurch entsteht die in der Praxis oft beobachtete Gefahr der Verselbständigung von Zielen und Kennzahlen. Und die Strategy Map löst sich schnell vom praktischen Alltag. Die Verbindung dieser Ziele zur Strategie ist für die betroffenen Menschen dann nicht mehr erkennbar. Hinzu kommt die kommunikative Schwierigkeit, dass die Logik der Ursache-Wirkungs-Ketten oft nur in den oberen Führungsebenen nachvollzogen werden kann. Das liegt nicht daran, dass die Menschen in unteren Ebenen dafür "zu dumm" sind, sondern dass die dargestellte Komplexität nicht zu ihrer alltäglichen Erlebniswelt gehört.

Im Alltag erleben die Menschen dann bloß noch das tabellarische Kennzahlensystem mit aus ihrer Sicht willkürlichen Vorgaben. Sinn und Stimmigkeit gehen verloren. Was bleibt, sind die Zahlen. "Die starke Zahlenunterlegung hat aber in vielen Unternehmen – pointiert formuliert – dazu geführt, den Kennzahlenfriedhof lediglich durch eine neue Parzelle zu erweitern."^[3]

[1] Vgl. Friedag/Schmidt, 2003, S. 26.

[2] Diese Tabellen sind in ihren Details oft unterschiedlich aufgebaut, haben aber tendenziell dieselbe Struktur; vgl. bspw. Dalluege, 2011, S. 13, oder Mörgeli/Schwab, 2011, S. 91, sowie Johanning/Schön/Thünken, 2010, S. 25.

[3] Weber/Schäffer, 2011, S. 387.

2.2.2 Das Strategische Haus

Die Variante des Strategischen Hauses (Führungs-Scorecard) bemüht eher eine bildliche Sprache. Die Menschen können sich die Zusammenhänge intuitiv erschließen und daher ihren jeweiligen Alltags-Erlebnissen anpassen.

1. Sie können die "Wohnungen" des Hauses entdecken, in denen sie "zu Hause" sind.
2. Sie können für "ihre" Wohnungen nach Aktionen suchen, die ihren eigenen Beitrag zur Strategie darstellen.
3. Und sie finden auch die Ziele und Kennzahlen im Strategischen Haus wieder – das Leitziel und die Leitkennzahl, die Ziele und Kennzahlen für die strategischen Themen sowie die Ziele und Kennzahlen für die Perspektiven der Interessengruppen (Entwicklungsgebiete für gemeinsame Interessen zur Umsetzung der Strategie)

Die Verbindung zur Strategie bleibt somit gewahrt (s. Abb. 5).

Abb. 5: Beispiel für ein Strategisches Haus^[1]

Das Strategische Haus wirkt eher bildlich; es stützt Eigeninitiative

Jedes Unternehmen hat sein ganz eigenes Haus, mit dem sich die Menschen identifizieren können – sofern sie sich darin wiederfinden. Das alles stützt die Eigeninitiative. Deshalb muss in Abhängigkeit von der internen Kultur während der Verbreitung im Unternehmen darauf geachtet werden, welche "Bausteine" des Hauses flexibel behandelt werden dürfen und welche als Vorgabe gesetzt sind.

Die Struktur des Strategischen Hauses begrenzt die Anzahl der Ziele und Kennzahlen. Das führt in seiner Konsequenz zu einer starken Konzentration auf wenige Schwerpunkte. Die Menschen können alle bisherigen und neuen Aktivitäten und Projekte dahingehend prüfen, ob sie einen Platz haben im Strategischen Haus. Das kann auch ein Nachteil werden, wenn – aus welchen Gründen auch immer – bestimmte Projekte durchgeführt werden müssen, die wir nicht in unserem Haus unterbringen. Solche Situationen erfordern dann besonderen Kommunikationsaufwand.

Ergänzung in Form einer Berichts-BSC

In dieser Form der visuellen Darstellung sind die Ursache-Wirkungs-Ketten nicht explizit sichtbar. Dadurch kann die Verbindung zum operativen Geschäft schnell verloren gehen und die strategische Programm- und Projekt-Arbeit einseitig in den Vordergrund rücken. Deshalb wird die Führungs-Scorecard durch eine Berichts-Scorecard ergänzt, in der den (ausgewählten) Kennzahlen des Strategischen Hauses komplementäre Kennzahlen des operativen Geschäfts gegenübergestellt werden (s. Abb. 6).

Abb. 6: Beispiel für eine Berichts-Scorecard

So kann der Zusammenhang der Programm- und Projektsteuerung mit der Führung durch messbare Ziele gewährleistet werden.

Die visuelle Darstellung der Strategieumsetzung muss unabhängig ihrer Varianten begleitet werden durch eine Kommunikationsstrategie. Darin sind die wichtigsten Botschaften (möglichst nicht mehr als drei) zu definieren. Es ist festzulegen, von wem welche Beiträge zu welcher Zeit zu erstellen, über welche Kanäle und Medien an welche Int...