Balanced Scorecard: Ein strategisches Führungsinstrument / 2.2.2 Das Strategische Haus

Die Variante des Strategischen Hauses (Führungs-Scorecard) bemüht eher eine bildliche Sprache. Die Menschen können sich die Zusammenhänge intuitiv erschließen und daher ihren jeweiligen Alltags-Erlebnissen anpassen.

1. Sie können die "Wohnungen" des Hauses entdecken, in denen sie "zu Hause" sind.
2. Sie können für "ihre" Wohnungen nach Aktionen suchen, die ihren eigenen Beitrag zur Strategie darstellen.
3. Und sie finden auch die Ziele und Kennzahlen im Strategischen Haus wieder – das Leitziel und die Leitkennzahl, die Ziele und Kennzahlen für die strategischen Themen sowie die Ziele und Kennzahlen für die Perspektiven der Interessengruppen (Entwicklungsgebiete für gemeinsame Interessen zur Umsetzung der Strategie)

Die Verbindung zur Strategie bleibt somit gewahrt (s. Abb. 5).

Abb. 5: Beispiel für ein Strategisches Haus^[1]

Das Strategische Haus wirkt eher bildlich; es stützt Eigeninitiative

Jedes Unternehmen hat sein ganz eigenes Haus, mit dem sich die Menschen identifizieren können – sofern sie sich darin wiederfinden. Das alles stützt die Eigeninitiative. Deshalb muss in Abhängigkeit von der internen Kultur während der Verbreitung im Unternehmen darauf geachtet werden, welche "Bausteine" des Hauses flexibel behandelt werden dürfen und welche als Vorgabe gesetzt sind.

Die Struktur des Strategischen Hauses begrenzt die Anzahl der Ziele und Kennzahlen. Das führt in seiner Konsequenz zu einer starken Konzentration auf wenige Schwerpunkte. Die Menschen können alle bisherigen und neuen Aktivitäten und Projekte dahingehend prüfen, ob sie einen Platz haben im Strategischen Haus. Das kann auch ein Nachteil werden, wenn – aus welchen Gründen auch immer – bestimmte Projekte durchgeführt werden müssen, die wir nicht in unserem Haus unterbringen. Solche Situationen erfordern dann besonderen Kommunikationsaufwand.

Ergänzung in Form einer Berichts-BSC

In dieser Form der visuellen Darstellung sind die Ursache-Wirkungs-Ketten nicht explizit sichtbar. Dadurch kann die Verbindung zum operativen Geschäft schnell verloren gehen und die strategische Programm- und Projekt-Arbeit einseitig in den Vordergrund rücken. Deshalb wird die Führungs-Scorecard durch eine Berichts-Scorecard ergänzt, in der den (ausgewählten) Kennzahlen des Strategischen Hauses komplementäre Kennzahlen des operativen Geschäfts gegenübergestellt werden (s. Abb. 6).

Abb. 6: Beispiel für eine Berichts-Scorecard

So kann der Zusammenhang der Programm- und Projektsteuerung mit der Führung durch messbare Ziele gewährleistet werden.

Die visuelle Darstellung der Strategieumsetzung muss unabhängig ihrer Varianten begleitet werden durch eine Kommunikationsstrategie. Darin sind die wichtigsten Botschaften (möglichst nicht mehr als drei) zu definieren. Es ist festzulegen, von wem welche Beiträge zu welcher Zeit zu erstellen, über welche Kanäle und Medien an welche Interessengruppen zu verbreiten sind. Daraus sollte ein stetiges Programm der Information und Interaktion entstehen, das wie alle anderen Maßnahmen der BSC seinen festen Platz im Planungs- und Managementkalender des Unternehmens einnimmt.

[1] Das Beispiel ist (leicht verändert) dem Statement des ICV "Balanced Scorecard" entnommen.