Balanced Scorecard: Ein strategisches Führungsinstrument / 2.4 Feedback und Lernen

Auch der vierte Eckpunkt zielt auf den kulturellen Wandel, der mit einer Balanced Scorecard verbunden ist. "By building the scorecard, the senior executives started a process of change that has gone well beyond the original idea of simply broadening the company's performance measures".^[1]

Veränderter Feedback-Prozess

Wenn die BSC in das Reporting-System eingebunden wird, verändert sich der Feedback-Prozess. Das ergibt sich allein schon aus der Art und Weise, wie eine Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton entsteht. Menschen, die in die Erarbeitung und Umsetzung der Strategie ihres Unternehmens einmal einbezogen wurden, erwarten auch eine Veränderung im strategischen Reporting. Wird dieser Erwartung nicht entsprochen, entstehen Frustrationen, die den Prozess insgesamt gefährden.

Ergebnisse, Ziele, Verantwortung und Kompetenzen kommen auf den Prüfstand

Bei erfolgreichen Anwendern treffen sich BSC-Gruppen meist quartalsweise, manchmal auch monatlich und besprechen die Fortschritte in den strategischen Projekten. Sie überprüfen nicht nur die Ergebnisse, sondern auch die ursprünglich gesetzten Ziele. Gerade in der Anfangszeit ist die Erfahrung im Umgang mit nichtfinanziellen Zielen und Kennzahlen nicht groß. Deshalb verändern Unternehmen aufgrund der gesammelten Erfahrungen die Formulierung ihrer Ziele und die Konstruktion ihrer Kennzahlen – bis eine stabile Struktur gefunden ist.

Aber dabei bleibt es nicht. Es geht auch um die Zuordnung von Verantwortung:

• Wer kümmert sich um die Erfüllung der Ziele und wer sind die Macher?
• Werden die Verantwortlichen ihren Aufgaben gerecht?
• Haben sie die erforderlichen Entscheidungskompetenzen und Fähigkeiten?
• Wie wird der Qualifikationsprozess gestaltet?

Der Wechsel zum Führen mit messbaren Zielen verändert mit der Zeit sowohl die Führungsstrukturen als auch die Kompetenzverteilung.

Je tiefer die Balanced Scorecard im Unternehmen verbreitet wird, umso vielfältiger ist der Rückkopplungs- und Lerneffekt. Mit der Zeit spielt sich dieser Prozess ein. Dann organisieren die Menschen sich selbst. Doch zunächst muss er organisiert und gesteuert werden. Anderenfalls kann auch aus diesem Grund der Erfolg gefährdet sein.

Die Menschen lernen schließlich in der Tat, mit wenigen messbaren Zielen zu führen. Und sie genießen den Vorteil, der sich daraus ergibt. Das führt unweigerlich zu Konflikten mit alten, kennzahlenlastigen Berichtssystemen. Das lässt sich nicht immer vermeiden. Nicht alle Dinge können gleichzeitig verändert werden. Deshalb sollte auch darauf eingestellt sein, wer sich an eine Balanced Scorecard wagt.

[1] Kaplan/Norton, 1996b, S. 5.