Balanced Scorecard erfordert kontinuierliche Aufmerksamk ... / 2 Die Schmitz Cargobull AG

2.1 Das Unternehmen

Europäischer Marktführer mit über 40 Tochtergesellschaften

Im münsterländischen Altenberge liegen die Ursprünge der Schmitz Cargobull AG. 1892 als Schmiede gegründet, hat sich das Unternehmen zum umsatzstärksten europäischen Anhänger- und Aufliegerhersteller in der Nutzfahrzeugbranche entwickelt. Der reiche Erfahrungsschatz, die konsequente Unternehmenspolitik und die intensiven Bemühungen um Problemlösungen für das Transportgewerbe haben den Namen Schmitz Cargobull zu einem Markenzeichen für Innovation, Qualität und Zuverlässigkeit werden lassen.

Schmitz Cargobull (SCB) verfügt derzeit über sieben industrielle Fertigungsstätten: Altenberge, Vreden (beide Nordrhein-Westfalen), Berlin, Gotha (Thüringen), Toddin (Mecklenburg-Vorpommern), Panevezys (Litauen) und Zaragoza (Spanien). Absatzmärkte für das Unternehmen sind alle europäischen Länder einschließlich Zentral- und Osteuropa sowie der Nahe und Mittlere Osten. Mit derzeit über 4.500 Mitarbeitern und einem Umsatz von ca. 1,27 Mrd. EUR im Geschäftsjahr 2010/2011 ist Schmitz Cargobull europäischer Marktführer.

Das Unternehmen liefert Sattelkoffer für temperaturgeführte Waren im Trockenfracht- und Kühltransport-Sektor, Sattelpritschen und Sattelcurtainsider für "General Cargo" und gewerbliche Fertigwaren (Getränke, Papier, Stahl), Sattelkipper für Schüttgüter und Sattel-Containerchassis für intermodale Verkehre.

Durch die Fokussierung auf qualitativ hochwertige, industriell gefertigte Produkte im wachstumsstarken Markt für Sattelauflieger konnte der Marktanteil kontinuierlich gesteigert werden. Schmitz Cargobull hat im Geschäftsjahr 2010/2011 rund 36.000 Fahrzeuge produziert.

2.2 Die Unternehmensorganisation

Corporate Level vs. Business Unit Level

Der Schmitz-Cargobull-Konzern besteht als Vertragskonzern^[1] aus der Schmitz Cargobull AG als Muttergesellschaft und ca. 40 Tochtergesellschaften im In- und Ausland.

Die Konzernobergesellschaft Schmitz Cargobull AG steuert die drei wesentlichen Strategic Business Units Pritsche, Kipper und Koffer. Diese Business Units wiederum bestehen aus verschiedenen produzierenden Werken in Europa (s. Abb. 1).

Abb. 1: Struktur der Konzernsteuerung

Für jede Strategic Business Unit ist ein Lead-Standort für einen bestimmten Produkttyp definiert worden, an dem die hauptsächlichen Produktions- und Entwicklungsaktivitäten erfolgen.

[1] Ein Vertragskonzern basiert überwiegend auf vertraglicher Grundlage.

2.3 Die Balanced Scorecard zur Umsetzung der Strategie

Umsetzungs­geschwindigkeit der Strategie erhöhen

Die Mission zur Einführung und Implementierung der BSC im Schmitz-Cargobull-Konzern war: "Wir erhöhen die Umsetzungsgeschwindigkeit unserer Strategie mit der BSC."

Dieses Ziel sollte erreicht werden durch

• die Ausrichtung aller Aktivitäten auf die strategischen Ziele und deren schnelle Umsetzung,
• die Vereinbarung strategiekonformer und akzeptierter Ziele in allen Bereichen und auf allen Ebenen,
• die Kommunikation und Visualisierung der strategischen Ziele, Meilensteine und Fortschritte,
• die erhöhte Transparenz durch die Koordination von Zielen und Aktivitäten sowie
• das Schaffen von Flexibilität und Veränderungsfähigkeit in der gesamten Organisation.

Ziel: Synchrone Umsetzung der Strategie

Die Schmitz Cargobull AG sah die BSC als integriertes Führungs- und Steuerungssystem, um die Strategie auf allen Ebenen synchron umzusetzen. Des Weiteren schafft die BSC für die Mitarbeiter durch Steigerung der Selbstverantwortung, Zielvereinbarung und Messung die Motivation zur Strategieumsetzung.

Die Schmitz Cargobull AG hielt sich bei der Entwicklung einer BSC an die vier von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Perspektiven

• Finanzen,
• Kunden,
• Prozesse und
• Lernen/Entwicklung.

Die Entwicklung einer BSC gestaltet sich nach den Erfindern des Konzepts in den nachfolgenden Schritten^[1]:

• Definition der Kennzahlenarchitektur,
• Schaffung von Konsens über strategische Zielsetzungen,
• Auswahl und Gestaltung von Kennzahlen,
• Erstellung des Umsetzungsplans.

Der Prozess der Implementierung im Schmitz-Cargobull-Konzern gestaltete sich angelehnt an die in der Literatur vorgeschlagene Vorgehensweise, wie in Abb. 2 dargestellt:

Abb. 2: Implementierungsablauf der BSC in der SCB

[1] Vgl. Horváth (1997), S. 290.