Balanced Scorecard erfordert kontinuierliche Aufmerksamk ... / 3 Implementierung der Balanced Scorecard

3.1 Der Implementierungsprozess

Angetrieben durch den damaligen Vorstandsvorsitzenden, startete der Konzern Schmitz Cargobull im Jahr 2002 die Einführung der BSC.

Unternehmensstrategie mithilfe der BSC erarbeitet

Entgegen dem in der Literatur propagierten Modell wurde nicht die BSC als Hilfsmittel zur Implementierung einer Unternehmensstrategie herangezogen, sondern die Unternehmensstrategie wurde mithilfe der BSC erarbeitet. Mit diesem eher ungewöhnlichen Ansatz wurden sehr gute Erfahrungen gemacht und eine für die weitere Entwicklung des Konzerns bedeutsame Strategie entwickelt. Die Entwicklung dieser Strategie orientierte sich konsequent an den Erfolgsfaktoren der Nutzfahrzeugindustrie^[1]:

• konsequente prozessorientierte Unternehmensführung,
• fokussierte Marktstrategie,
• Konzentration auf Kosten und Qualität,
• Streben nach Innovation,
• unternehmerische Kultur.

Für die Kommunikation und Operationalisierung dieser entwickelten Strategie wurde dann wiederum das ursprüngliche Konzept der BSC von Kaplan und Norton eingesetzt. Dieses wurde ohne Inanspruchnahme externer Berater aufgegriffen und auf die Belange des Schmitz-Cargobull-Konzerns zugeschnitten.

Einführung werkseinheitlicher Messgrößen

Ein Grundgedanke bei der Entwicklung der werksbezogenen Balanced Scorecards war die Einführung von werkseinheitlichen Messgrößen, um ein Werks-Benchmarking durchführen zu können. Aus diesem Grund wurden bei der Entwicklung der Scorecards nicht alle Werke von Anfang an eingebunden.

[1] Vgl. Hungenberg/Meffert (2003), S. 526.

3.2 Erstellung des Umsetzungsplans

Die Umsetzung der zuvor entwickelten BSC gestaltete sich wie folgt:

• monatliche Scorecard-Treffen mit Prozess- und Standortverantwortlichen an jedem Produktionsstandort,
• standortbezogene Diskussion der Kennzahlen und Definition von notwendigen Maßnahmen,
• in den Lenkungsausschüssen Vorstellen der Zielerreichung wesentlicher Leistungstreiber und Erfolgskennzahlen sowie Verabschiedung zielorientierter Maßnahmen,
• Einrichtung eines standortübergreifenden Arbeitskreises zur laufenden Optimierung von Systematik, Kommunikation und Visualisierung.

Abbildung 3 zeigt die Organisation der Scorecards im Schmitz-Cargobull-Konzern.

Abb. 3: Scorecard-Organisation in der Schmitz Cargobull AG^[1]

[1] Abkürzungen: PE = Produktentstehung; AG = Auftragsgewinnung; AE = Auftragserfüllung; ASS = Additional Services; IS = Infrastruktur.