2.2.1 Konkurrenzanalyse – Competitive Intelligence
Competitive Intelligence ist unabdingbar
Um die externe Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten, muss ein Unternehmen bestrebt sein, kontinuierlich zu lernen[1]. Hierfür ist eine permanente Analyse sowohl des Kunden- als auch des Konkurrenzumfeldes notwendig. Während der Bereich der Kundenmodellierung häufig bereits in Unternehmen berücksichtigt wird, sind bei der Konkurrentenmodellierung noch Entwicklungsdefizite zu erkennen.
Es wird schnell übersehen, dass das Leistungsniveau der Konkurrenten aus Sicht der Kunden und aus Unternehmenssicht als Benchmark anzusehen ist. Eine Befriedigung der Kundenwünsche hat geringe Bedeutung, wenn die Konkurrenten ein deutlich höheres Maß an Kundenbefriedigung bieten. Hieraus ergeben sich gleichzeitig die notwendigen Informationen, um Schwellenwerte (Toleranzgrenzen) für einzelne Kennzahlen im Rahmen der BSC zu formulieren[2].
Die Erforschung des Konkurrenzverhaltens und der daraus abgeleiteten Konsequenzen für das eigene Unternehmen ist daher unerlässlich; sie wird in der Literatur vorwiegend unter den Begriffen "Konkurrenzanalyse" bzw. "Competitive Intelligence" behandelt.
Informationsquellen über Konkurrenten
Informationen über Konkurrenten lassen sich aus vielfältigen Quellen beziehen. Zum einen bietet sich die Befragung unternehmensinterner Entscheidungsträger aus dem Absatz-, aber auch aus dem Beschaffungs-, Produktions-, Finanz- oder Forschungs-/Entwicklungsbereich an; hier sollte das bereits intern vorhandene Wissen strukturiert gesammelt und analysiert werden, um v. a. zukünftige Erfolgskriterien zu ermitteln. Ist die Konkurrenz bspw. im Bereich der Beschaffung qualifizierter Mitarbeiter oder im Absatzbereich bei der Auslieferung ihrer Produkte schneller bzw. effektiver, sind damit bereits Ansatzpunkte von Verbesserungsmöglichkeiten aufgedeckt. Zum anderen sind erfolgskritische Informationen dann besonders wertvoll, wenn diese direkt beim Kunden erhoben werden. Um derartige Informationen zu gewinnen, kommt den eigenen Organen der Unternehmen, insbesondere solchen mit Kundenkontakt, die vergleichsweise größte Bedeutung zu.
Außendienstberichtssystem
Eine bedeutende Stellung nimmt hinsichtlich der Modellierung der beiden zentralen Früherkennungssektoren "Kunden" und "Konkurrenten" das Außendienstberichtssystem ein[3]. Hier lassen sich durch die Außendienstmitarbeiter des Unternehmens wertvolle Informationen über die Ausstattung und Potenziale der Kunden, den kundenbezogenen Lieferanteil des eigenen Unternehmens, Kundeneinstellungen gegenüber dem eigenen Unternehmen und der Konkurrenz, Gründe für einen Auftragsverlust durch den Kunden (Lost-Order-Analysen) und Kundenreaktionen auf den Marketingmix generieren.
Im weiteren Sinne könnte das Außendienstberichtssystem auch als Kundenkontaktsystem bezeichnet werden. Mit dessen Hilfe ist die gezielte Erhebung von konkurrenzbezogenen Daten vom Kunden direkt und die anschließende Analyse hin zu einem umfassenden "Competitive-Intelligence-Ansatz" möglich. Diese Daten bzw. deren Umwandlung in erfolgskritische Informationen dienen ebenfalls dazu, frühzeitig drohende Risiken seitens der Konkurrenten aufzudecken und durch rechtzeitige Gegensteuerung des Unternehmens langfristig Kunden an das Unternehmen zu binden.
2.2.2 Konkurrentenmodellierung
Beiträge interner Institutionen zur Konkurrentenmodellierung
Eine besondere Bedeutung bei der Zusammenführung der gewonnenen internen und externen Informationen (Teilmodelle) zu einem Gesamtmodell kommt dem Controlling zu. Sowohl die gewonnenen monetären als auch nichtmonetären Gesamtbilder fließen in die Gestaltung der einzelnen BSC-Perspektiven ein. Wertvolle Informationen zur Konkurrentenmodellierung liefern auch
- die Marktforschung (z. B. über Absatzmengen, Absatzpreise, Umsatzerlöse, Bekanntheitsgrad, Imagewerte, Zufriedenheitswerte u. v. m),
- das externe Rechnungswesen (i. S. e. gesetzlich verpflichtenden "Selbstmodellierung" der Konkurrenten durch Vorschriften der Rechnungslegung) und
- das interne Rechnungswesen (bspw. durch Kalkulation der Konkurrenzprodukte).
Allerdings ist beim Ermitteln der Fertigungskosten der Konkurrenz das Wissen der eigenen Produktionsabteilung zu integrieren; an diesem Beispiel wird deutlich, dass Erfolgsmodellierung eine bereichsübergreifende Aufgabe ist.
Des Weiteren kann die Beschaffungsabteilung Informationen der Lieferanten über Konkurrenzaktivitäten auswerten und die Forschungs- & Entwicklungsabteilung kann durch Beobachten der Patentanmeldungen oder durch technische Analysen der Konkurrenzprodukte wichtige Hinweise auf zukünftige Erfolgsgrößen liefern. Darüber hinaus hat die Personalabteilung bspw. durch die Gewinnung von bisher bei der Konkurrenz beschäftigten Mitarbeitern oder aufgrund der Analyse ausgeschriebener Stellen die Möglichkeit, Einblicke in z...
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