Prof. Jörg Link, Dipl.-Oec. Alexander Gary
Kompetenzen des Moderators
Die Erfahrung zeigt, dass Unternehmen i. d. R. nicht in der Lage sind, ganz aus eigener Kraft alle Optionen wahrzunehmen, die mit der Definition eines "Weges zum Erfolg" verbunden sind. Die erfolgreiche Implementierung einer BSC im Unternehmen wird daher nicht unwesentlich vom Grad der externen Unterstützung beeinflusst. Insbesondere die Einbeziehung eines Moderators i. S. e. koordinierenden unabhängigen Dritten mit entsprechenden Eigenschaften, steht in diesem Abschnitt im Fokus der Betrachtung. Abb. 3 zeigt ausgewählte fach- und personenbezogene Anforderungen an einen Moderator, von denen nachfolgend einige detaillierter dargestellt werden.
Abb. 3: Ausgewählte fachliche und personenbezogene Anforderungen an einen Moderator im BSC-Such- und Moderationsprozess
2.3.1 Kreativität und Analytik ausgleichen
Ausgangspunkt ist die Forderung, dass die Erstellung einer BSC offen sein muss gegenüber neuen Erkenntnissen (s. Kap. 2.1). Interessant erscheinen in diesem Zusammenhang die Ausführungen von Horváth & Partners, die eine Balance aus Kreativität (strategischer "offener" Denkweise) und Analytik (analytischer Denkweise) fordern. Demnach ist ein Mindestmaß an Strukturiertheit im Implementierungsprozess erforderlich, um nicht wesentliche Erkenntnisse unberücksichtigt zu lassen. Eine zu starke Strukturiertheit, v. a. im Ideengenerierungsprozess, unterdrückt allerdings kreatives Potenzial der Mitarbeiter und eröffnet dadurch keine neuen strategischen Perspektiven. Demnach hat ein Moderator die Aufgabe, die richtige Balance zwischen Analytik und Kreativität herzustellen.
2.3.2 Kommunikationsfähigkeit
Die Kommunikationsfähigkeit sowie die Überzeugungsfähigkeit des Moderators sind ein weitere Schlüsselfaktoren zur erfolgreichen Entwicklung und Umsetzung einer BSC. Ein Moderator sollte die an der BSC-Entwicklung beteiligten Mitarbeiter dazu bringen, offen miteinander über die Ausgestaltung der BSC zu kommunizieren. Zweifellos läuft der BSC-Moderationsprozess aufgrund der strategischen Brisanz nicht immer konfliktfrei ab. Dabei sollte der Moderator in den Augen der betroffenen Mitarbeiter eine "Vermittler- bzw. Vertrauensposition" dahingehend einnehmen, dass auch kritisch-reflektierende Ideen vorgetragen werden können.
2.3.3 Neutralität
Wie angesprochen ist es nur möglich, neue Erfolgswege zu weisen, wenn die Chance besteht, dass sich Mitarbeiter ohne "Sanktionsängste" kritisch äußern können. Dies ist erforderlich, um bestehende "eingefahrene" Strukturen aufzubrechen. Die Mitarbeiter dürften gegenüber einem neutralen Dritten (dem Moderator) tendenziell eher dazu bereit sein (je nach konkreter Ausprägung der Unternehmenskultur), bestehende Strukturen kritisch zu reflektieren und neue Ideen einzubringen, als gegenüber ihren (direkten) Vorgesetzten.
Entscheidend ist in diesem Zusammenhang v. a. die Möglichkeit, bestehende Strategien infrage zu stellen und neue Strategien zu zeigen, die einen höheren Erfolgsbeitrag für das gesamte Unternehmen oder einzelne strategische Geschäftseinheiten generieren können.
2.3.4 Hierarchieübergreifenden Diskurs sicherstellen
Als weiterer bedeutender Erfolgsfaktor bei der Konzipierung und Umsetzung einer BSC im Unternehmen kann die "hierarchieübergreifende Diskussion" gesehen werden. Die erfolgreiche Einführung der BSC ist von der Akzeptanz bzw. der Unterstützung der betroffenen Mitarbeiter auch auf nachgeordneten Hierarchieebenen abhängig. Wird sie als "neues" strategisches Managementsystem im Unternehmen verstanden, sind davon tendenziell alle Mitarbeiter (sowohl auf Führungs- als auch auf Ausführungsebene) betroffen. Insbesondere die Erfahrungen und Ideen der Mitarbeiter mit entsprechender Markt- bzw. Kundennähe müssen in der Ideengenerierungsphase (Suchphase) angemessen berücksichtigt werden, um nicht bereits in den frühen Entwicklungsphasen der BSC wichtige Markt- bzw. Kundeninformationen unberücksichtigt zu lassen.
Eine reine Top-down-Vorgehensweise würde dem widersprechen. So sollte der Moderator in der Suchphase auch mit solchen Mitarbeitern Gespräche führen, von denen wichtige Hinweise auf den strategischen Erfolgsweg erwartet werden können. Bei mittelständischen Unternehmen kann dies z. B. im Zusammenhang mit der Vertriebsstrategie bzw. der Vertriebs-BSC bis zur Befragung von einzelnen Außendienstmitarbeitern reichen.
Während der Suchphase und des damit verbundenen Ideenaustausches zur inhaltlichen Gestaltung der BSC (bzw. zur Generierung erfolgskritischer Größen) dürfen also hierarchische "Macht"-Fragen (zwischen der obersten, mittleren und untersten Ebene der Unternehmensführung sowie zu den Ausführungsebenen) keine Rolle spielen, da diese eine innovationshemmende oder im Extr...