Aufbau der Strategy Map
Revitalisierung
Vor dem Hintergrund der Neustrukturierung und den damit verbundenen vielschichtigen Herausforderungen für das Unternehmen wurde ein stringenter Managementansatz gesucht, der sowohl die Transformation in ihrer inhaltlichen Breite als auch eine kontinuierliche Berichterstattung und kurzfristige Analyse der Unternehmensperformance, im Hinblick auf die vereinbarten Unternehmensziele, ermöglicht (s. Abb. 1).
Abb. 1: Strategische Landkarte SOKA-BAU auf 5 Dimensionen
Erweiterte Perspektive
Zu diesem Zweck wurde die bereits im Unternehmen verwendete Strategy Map revitalisiert und die Unternehmensstrategie vollständig in den jährlichen Budgetierungsprozess integriert. So wird sichergestellt, dass identifizierte strategische Ziele mit entsprechenden Investitionen hinterlegt werden können. Strategische Ziele werden für einen mittelfristigen Zeitraum (3-5 Jahre) definiert und kontinuierlich angepasst. Als Infrastrukturplattform eines ganzen Wirtschaftszweiges agiert SOKA-BAU in einem politisch anspruchsvollen Umfeld und bewegt sich zudem in einem durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) streng regulierten Marktumfeld. Hieraus hat sich die Notwendigkeit ergeben, eine ergänzende fünfte – zu den standardmäßig vier angenommenen – strategische Perspektive zum Thema Stakeholdermanagement in die Unternehmensstrategie aufzunehmen.
Das zentrale Kernstück der BSC in der revitalisierten Form ist die Fokussierung auf die Unternehmensprozesse. Mithilfe dieses Schwerpunktes wird eine bessere Vergleichbarkeit insbesondere mit Sach- und Lebensversicherungsunternehmen hinsichtlich der Kernprozesse möglich. Im Quadranten für Prozesse finden die wesentlichen, werttreibenden strategischen Maßnahmen der nächsten Jahre ihren Ursprung. Die Umstellung der bAV-Produkte auf individual-kapitaldeckungsbasierten Vertragsadministration sowie die damit verbundene Verlagerung der Schwerpunkte in der Prozessadministration stellt besondere Herausforderungen an die IT-Prozess-Landschaften. Wichtige Zukunftsthemen wie Digitalisierung und Automatisierung – jeweils mit großen wirtschaftlichen Stellhebeln für das Unternehmen – sind ebenfalls dort verortet.
Anwendung der Strategy Map
Die Entwicklung einer unternehmensspezifischen strategischen Landkarte ist ein zentraler Bestandteil im Rahmen der erfolgreichen Revitalisierung der BSC. Die lose Aneinanderreihung einzelner Ziele, Unterziele, Kennzahlen und Maßnahmen wird dem Anspruch einer komplexen und miteinander vernetzten strategischen Unternehmensentwicklung nicht gerecht. Entscheidend für die erfolgreiche Anwendung und Steuerung in der Praxis ist es, die strategischen Ziele und Unterziele nicht getrennt voneinander zu betrachten, sondern Sie in einer Strategy-Map mithilfe von Ursache- und Wirkungsbeziehungen eng miteinander zu verknüpfen. Die komplexen Auswirkungen von disruptiven Ereignissen auf die einzelnen Perspektiven und deren Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zueinander werden für das Management transparenter und liefern einen Entscheidungsraum für die Einleitung von strategischen Maßnahmen und deren strukturierte operative Umsetzung.[1]
Im Falle der mittelfristigen Ausrichtung bei SOKA-BAU muss jede potenzielle Maßnahme ihren strategischen Wertbeitrag über die übergeordneten Zieldimensionen hinweg manifestieren. Der Beitrag zur Zielerreichung ist zwingend auszuweisen.
Disruptives Ereignis im Geschäftsmodell
SOKA-BAU steht vor der historischen Herausforderung, die Schwerpunkte des Geschäftsmodells im Bereich der betrieblichen Altersversorgung fundamental umzubauen und dabei die Belange des Gesamtunternehmens zu berücksichtigen. Disruptive Elemente sind einerseits die externe zeitliche und inhaltliche Steuerung durch die Shareholder (fünfte Perspektive Strategy Map) und zum anderen die für eine Versicherung untypisch kurze Zeitspanne von Produktentwicklung hin zur Produkteinführung. Im System der Umlagefinanzierung erhält der Leistungsempfänger eher pauschal bemessene Leistungen, während im System der Kapitaldeckung die individuelle Leistungsfähigkeit des Beitragszahlers Eingang findet und die Geschäftsbeziehungen damit auch spezifischer ausgestaltet sind. Damit einhergehen grundlegende Änderungen in den betriebswirtschaftlichen Abläufen des Unternehmens. Im Ergebnis besteht für SOKA-BAU die historische Aufgabe, ein tradiertes Produkt den Markterwartungen entsprechend anzupassen.
Dieser Inhalt ist unter anderem im Haufe Finance Office Premium enthalten. Sie wollen mehr?
Jetzt kostenlos 4 Wochen testen