Benchmarking als effektives Instrument zur Leistungsstei ... / 3.3 Themenfeld "Berichtswesen"

Das Berichtswesen ist unter 2 Gesichtspunkten eine herausragende Controllingaktivität. Es stellt den Hauptberührungspunkt zwischen Controlling und "Controllingkunden" dar und ist damit sozusagen das "Premiumprodukt" des Controllings. Zum anderen ist es die Controlling-aktivität, die die meisten Controllingressourcen bindet. Die Erhebung der Benchmarkinggrößen im Themenfeld "Berichtswesen" ist dagegen typischerweise relativ einfach.

3.3.1 Benchmarkinggrößen

"Berichtsbereitstellung"

Eine entscheidende Größe im (Management-)Berichtswesen ist der Arbeitstag nach Monatsende, an dem der Managementbericht zur Verfügung gestellt wird. Das Horváth & Partners-CFO-Panel zeigt, dass die Bereitstellung im Schnitt am 7. Arbeitstag nach Monatsende stattfindet. Im Jahr 2004 lag dieser Wert noch auf dem 9. Arbeitstag nach Monatsende. Hier zeigt sich also eine durchaus signifikante Verkürzung.

"Berichtsumfang"

Bezüglich des Berichtsumfangs weist das CFO-Panel einen aktuellen Wert von 20 Seiten aus. Im Vergleich zu 2004 hat sich an dieser Stelle eine leichte Erhöhung ergeben – in Kombination mit der Verkürzung der Berichtsbereitstellung eine durchaus herausfordernde Entwicklung, die sich aber gut durch die fortschreitende Automatisierung im Berichtswesen erklären lässt.

"Berichtsnutzung" und "Zufriedenheit mit dem Berichtswesen"

Zur Messung des Steuerungsnutzens der erzeugten Berichte eignen sich die beiden Größen "Berichtsnutzung" und "Zufriedenheit mit dem Berichtswesen". Hier zeigt das Horváth & Partners-CFO-Panel, dass im Schnitt 75 % der Seiten des Monatsberichts aktiv durch die Berichtsempfänger genutzt werden. Im Umkehrschluss bedeutet dies aber auch, dass 25 % des Berichts "nutzlos" sind.

Weiterhin sagen 60 % der Teilnehmer des Horváth & Partners-CFO-Panels, dass sie mit dem Managementberichtswesen im Hinblick auf Inhalt, Umfang, Bereitstellungstermin und Steuerungsnutzen "sehr zufrieden" bzw. "zufrieden" sind. Auch hier heißt dies im Umkehrschluss, dass 40 % der Berichtsempfänger "nicht zufrieden" mit dem Managementberichtswesen sind.

3.3.2 Best-Practice-Ansätze im Themenfeld "Berichtswesen"

Was machen nun die Unternehmen anders, bei denen eine hohe Zufriedenheit bezüglich des Managementberichtswesens herrscht? Typischerweise ergeben sich dabei 5 Erklärungsansätze, die diese Unternehmen von anderen Unternehmen unterscheiden:

• Fokussierung auf die für die Berichtsempfänger tatsächlich steuerungsrelevanten Berichtsinhalte,
• Unternehmensweit abgestimmte und (wo möglich) vereinheitlichte Berichtsinhalte sowie Berichtsdarstellungen inkl. einheitlicher Kennzahlendefinitionen und Berechnungsregeln,
• Bündelung von Berichtsaktivitäten, z. B. von Shared-Service-Einheiten, die sich mit der Datengenerierung und -validierung beschäftigen,
• Nutzung einer harmonisierten IT-Landschaft für eine weitestgehend automatische Datengenerierung und
• Intensivieren des Ressourceneinsatzes bei Berichtsaktivitäten, die sich mit der Berichtsanalyse und -kommentierung sowie mit Berichtsgesprächen beschäftigen.

Neben der hohen Zufriedenheit mit dem Managementberichtswesen ergibt sich durch die Realisierung der genannten Erklärungsansätze noch ein anderer Effekt. Wie bereits erwähnt, sind die beiden Erklärungskategorien "Ablauf der Controllingprozesse" und "Einsatz von IT-Systemen" wichtige Ansatzpunkte für eine effiziente Gestaltung des Ressourceneinsatzes im Controlling. D. h., die Unternehmen, die ein erstklassiges Berichtswesen haben, erkaufen dies i. d. R. nicht durch einen übermäßig hohen Ressourceneinsatz, sondern sind im Gegenteil bzgl. der Benchmarkinggrößen "Mitarbeiter im Controlling" und "Kosten des Controllings" unter den besten Unternehmen.