Beyond Budgeting / 5 Es geht nicht (nur) um Instrumente!

Die Rhetorik von "Beyond Budgeting" setzt an den eingangs dargestellten Defiziten der traditionellen Budgetierung an und versucht, diese zunächst auf einer instrumentellen Ebene insbesondere dadurch zu beheben, dass die Funktionen der Budgetierung durch eine Kombination anderer Führungsinstrumente realisiert werden. So ersetzt z. B. Philips die bisherige Budgetierung durch Balanced Scorecards, rollierende Prognosen und so genannte "Strategic Value Agreements". Ganz ähnlich nimmt Borealis eine instrumentelle Trennung von Steuerung und Finanzprognosen vor. Interfunktionale Zielkonflikte können so reduziert oder vermieden werden: Trennt man instrumentell zwischen möglichst aktueller und objektiver Prognose auf der einen Seite und möglichst nachhaltig motivierender Zielvorgabe auf der anderen Seite, werden viele dysfunktionale Konflikte und Anpassungsstrategien im Rahmen der Budgetierung unnötig.

Auf der instrumentellen Ebene lässt sich damit das Entbündeln des Multifunktionsprodukts Budgetierung als konzeptioneller Kern des "Beyond Budgeting" charakterisieren. Hope/Fraser betonen in neueren Veröffentlichungen aber zu Recht, dass eine rein instrumentelle Sicht zu kurz greift und dass es sich bei "Beyond Budgeting" vielmehr um ein neues Managementmodell mit einem "handlungsleitenden Bündel von Prinzipien" handelt. Dieses zielt u. a. darauf ab, die nach Hope/Fraser vielfach mit der Budgetierung verbundene "Comand & Control"-Kultur zu überwinden und die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass auf Adaptivität und dezentrale Initiative zielende Instrumente ihr Potenzial voll realisieren können. An die Seite der Kritik an der Budgetierungspraxis tritt so ein zweites Argument für den Ansatz: Die Budgetierung ist nicht nur selbst optimierungsbedürftig, sondern blockiert auch die Realisierung des Potenzials einer Vielzahl von Instrumenten, die in den letzten Jahren eingeführt wurden (wie z. B. die Balanced Scorecard).

Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass Führungsinstrumente nicht losgelöst von den internen Modellen des Managements implementiert und genutzt werden. Diese umfassen für die jeweils relevanten Handlungstypen zum einen als "Selbstbild" Hypothesen über die Eigenschaftsausprägungen des Akteurs und deren Nebenbedingungen; zum anderen als handlungsrelevantes "Weltbild" Hypothesen über die Eigenschaften der Umwelt. Sie bilden gewissermaßen die Brille, durch die wir blicken, und setzen so den Rahmen für unser Denken und Handeln. Interne Modelle liegen auf der Ebene einzelner Akteure im Unternehmen (Manager, Controller etc.) und auf der Ebene des Unternehmens als korporativer Akteur vor, wo sie sich u. a. in Form von organisatorischen Regeln manifestieren.

Abb. 2: Instrumente als Teil der handlungsleitenden Ordnung (in Anlehnung an Schäffer/Zyder, 2003)