Business Driven Planning: Ein Anwendungsbeispiel integri ... / 3 Vorgehensweise und praktische Hinweise

Im Folgenden soll dargestellt werden, auf welchem Weg die geschilderte Neugestaltung der Planungs- und Forecast-Prozesse angegangen werden sollte.

3.1 Konzeptentwicklung und modulare Umsetzung

Oberstes Ziel der Anwendung neuer Prozesse ist es, zu einer besseren Unternehmenssteuerung beizutragen. Durch die Einbindung verschiedener Interessengruppen bei der Entwicklung neuer Prozesse können organisatorische Grenzen und die Zusammenarbeit optimiert und erweitert werden. Inhaltliche Probleme der Planung können nicht einfach durch die Implementierung neuer Software behoben werden. Um ein Konzept erfolgreich zu entwickeln und die benötigte Akzeptanz für die anstehenden Veränderungen zu schaffen, bedarf es eines dreistufigen Ansatzes.

1. Grobkonzept

   Ein holistischer Lösungsansatz beginnt bei der Analyse des zugrunde liegenden Problems. In dem beschriebenen Ansatz wurde mit der Entwicklung eines Grobkonzepts begonnen. Dabei erfolgte zunächst die vollständige Aufnahme der bestehenden Planungsprozesse und die Durchführung von Interviews mit einzelnen Personen aus den Finanz- und Business Bereichen. Ziel war es hierbei, eine erste Indikation der vorherrschenden Missstände der aktuellen Planungs- & Forecast-Prozesse zu erhalten, Optimierungspotenziale zu identifizieren und das Zielbild zu definieren.

2. Feinkonzept

   Im zweiten Schritt erfolgte die Überführung des Grobkonzepts in ein Feinkonzept. Dies umfasste eine detaillierte Beschreibung der zukünftigen Planungs- und Forecast-Module als auch die Erstellung erster Prototypen, sogenannter Mock-ups, um den Nutzern das zukünftige Design der Eingabemaske zu veranschaulichen. In diesem Zusammenhang wurden im Rahmen der Feinkonzept-Phase auch die Datenmodelle und Quellsysteme eingehend beschrieben und erläutert. Darüber hinaus wurde anhand eines Fahrplans definiert, welche Ergebnisse, Entscheidungen und Meilensteine zu den jeweiligen Stichtagen realisiert werden mussten, um den Projekterfolg zu sichern.

3. Implementierung

   Nachdem das Feinkonzept von den jeweiligen Entscheidungsträgern im Unternehmen verabschiedet wurde, folgte die Implementierung. Dabei empfiehlt sich eine modulare Einführung der Planungsmodule über mehrere Jahre hinweg. In dem beschriebenen Ansatz wurde der Roll-out schrittweise über die Finanz- an die Business-Organisation vollzogen. Dabei wurde zunächst mit der Implementierung der Kernmodule, wie z. B. Umsatz, Kosten sowie Gewinn- und Verlust begonnen. Anschließend folgte die Ausweitung in vorgelagerte Module wie FTE und Personalkosten sowie die Anbindung an den S&OP Prozess. Die graduelle Implementierung des Feinkonzepts ermöglichte es, die Funktionalität der Module eingehend zu testen und die sich daraus ergebenden Erkenntnisse auf ausstehende Bereiche anzuwenden.

3.2 Begleitung durch starkes Change Management

Business Driven Planning als integrierter Planungsansatz verfolgt die Integration der Finanz-, Vertriebs- und operativen Planung. Wie bereits aus dem Namen abzuleiten ist, gelingt die Umsetzung nur durch die Kooperationen und Einbindung aller genannten Funktionen. Change Management fördert die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von Veränderungen im Unternehmen. Es ermöglicht den Mitarbeitern, den Wandel zu verstehen, sich ihm anzuschließen und parallel die weitere Durchführung des Tagesgeschäfts sicherzustellen.

Um die organisatorischen Veränderungen voranzutreiben, muss zunächst die Veränderung definiert, verstanden und die Unterstützung der beteiligten Stakeholder gewonnen werden. In diesem Kontext wurde neben der Finanz- auch die Business-Organisation in die Entwicklung des zukünftigen Prozessdesigns eingebunden. Diese Vorgehensweise schaffte nicht nur Verständnis für die notwendige Veränderung, sondern ermöglichte auch die aktive Einflussnahme der Stakeholder in die Konzeptentwicklung.

Nachdem das Feinkonzept entwickelt wurde, musste zunächst die organisatorische Veränderung vorbereitet werden. Dies erforderte sowohl einen umfassenden Kommunikations- als auch Trainingsplan, um die Mitarbeiter auf die neuen Planungsmethoden und -Prozesse vorzubereiten. Der Kommunikationsplan beschrieb dabei, welche Stakeholder, in welchem Umfang und zu welchem Zeitpunkt über die bevorstehenden Prozessveränderungen informiert wurden. Darüber hinaus wurden Schlüsselpersonen definiert, die den Veränderungsprozess in den einzelnen Bereichen leiten und sicherstellen sollten. Der entwickelte Trainingsplan sorgte zusätzlich für die Vorbereitung der Mitarbeiter auf die neuen Planungsmethoden und -Prozesse.

Letztlich ist auch die Unterstützung der Mitarbeiter nach erfolgreicher Implementierung der neuen Planungsprozesse wichtig. Sowohl während als auch nach der finalen Umstellung sollten die Ergebnisse kontinuierlich bewertet, Meinungen der Nutzer proaktiv eingeholt und notwendige Anpassungen durchgeführt werden.