Prof. Dr. Ralf Dillerup, Daniela Simone Kappler
Strategie und Struktur im Wechselspiel
Wesentliche Gestaltungsparameter der Organisation sind Spezialisierung, Kompetenzverteilung und Zentralisierung. Durch diese 3 Dimensionen werden die Aufgabenverteilung (Pflichten, Verantwortung,…), die organisatorische Kompetenz (Rechte, Macht,…) und Autonomie der Organisationseinheiten festgelegt. Die Organisationsstruktur ist mit maßgebend, wenn es um die Zielerreichung des Unternehmens geht. Strategien und Organisationskonzepte können daher nicht losgelöst voneinander betrachtet werden. Beide beeinflussen sich gegenseitig. Ausgehend von ihrer Bedeutung sollte die Strategie maßgeblich die Organisation beeinflussen und auf diese Weise Anforderungen nach verstärkter Flexibilität in die Organisationsgestaltung tragen. In der Praxis haben sich verschiedene flexible Organisationskonzepte herausgebildet:
- Holding- und Center-Konzepte
- Selbstorganisation und fraktale Unternehmen (Nutzung selbstorganisatorischer Prozesse)
- Organisationsmodelle, die neben hierarchischer Koordination auch Kooperation beinhalten (strategische Allianzen, Joint Ventures, Netzwerke und virtuelle Unternehmen)
- Projektmanagement als zeitlich befristete Formen der Zusammenarbeit
Center-Konzepte mit Vorteilen
Um in der dynamischen Unternehmensumwelt nicht an Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren ist es notwendig, eine bestmögliche Anpassung der Strategien und Strukturen an diese Bedingungen zu erzielen. Flexibilität, auch im Bereich der Delegation von unterschiedlich starken Erfolgserwartungen, ist in diesem Zusammenhang der Vorteil von Center-Konzepten. Daher wird im Folgenden auch der Fokus speziell auf diese Organisationsform gelegt.
2.1.1 Center-Konzepte im Überblick
Auch im Rahmen des Gemeinkostenmanagements hat sich besonders das Center-Konzept bewährt, um die Schwächen der Gemeinkostenallokation mittels herkömmlicher Methoden zu überwinden. Die zunehmende Bedeutung von Holding- und Center-Organisationen ist auf die zunehmende Diversifikation der Unternehmen zurückzuführen. Verantwortlich dafür sind neben der Internationalisierung auch die Zunahme an Fusionen und Übernahmen sowie der Zusammenschluss zu Kooperationen. Holdingorganisationen sind durch den Verbund mehrerer rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einheitlicher Leitung gekennzeichnet. Center-Konzepte unterscheiden sich von dieser Form dahingehend, dass Erfolgsverantwortung delegiert wird und nicht an rechtliche Strukturen geknüpft ist. Center können daher als Organisationseinheiten definiert werden, deren Funktion in einer bereichsübergreifenden Aufgabenwahrnehmung resultiert. Sie übernehmen dadurch die Verantwortung für einen bestimmten Leistungsumfang. Die Leistungen an sich sind vorwiegend für mehrere interne Kunden bestimmt. Die Unterscheidung der Center-Konzepte nach dem Angebot der Leistung zeigt Abb. 4.
| Center-Art |
Leistung |
Merkmale und Befugnisse |
Erfolgsmaßstab |
| Standard Cost Center |
Einhaltung von Kostenbudgets (auch in Form von Kosten-Leistungsverhältnissen) |
- Eindeutig messbare Leistung
- Entscheidung über den Ressourcenverbrauch
- Vorgegebene, bestehende Kapazitäten
|
Kosten-Leistungs-Relation |
Umsatzcenter
(Revenue Center) |
Verantwortlich für den Umsatz, der unter gegebenen Bedingungen zu erreichen ist |
- Leistung des Centers sind Erlöse
- Entscheidung über den Ressourcenverbrauch in einer feststehenden Kosten-Erlös-Relation
- Vorgegebene, bestehende Kapazitäten
|
Umsatz |
| Profit Center |
Führung einer Sparte hat Ergebnisverantwortung |
- Entscheidung über den Ressourcenverbrauch
- Entscheidung über Erlöse
- Vorgegebene, bestehende Kapazitäten
|
Gewinn oder Deckungsbeitrag |
Investment Center (Profit Center mit Investitionskompetenz) |
Neben dem Ergebnis sind auch die Investitionsentscheidungen des Geschäftsbereichs zu verantworten |
- Entscheidung über den Ressourcenverbrauch
- Entscheidung über Erlöse
- Entscheidung über Kapazitäten (Investitionen)
|
ROI, Wertbeitrag |
Abb. 4: Arten von Centern
Cost Center stellen die häufigste Centervariante dar. In vielen Unternehmen werden jedoch Cost Center speziell in Gemeinkostenbereichen als reine Kostenverursacher geführt. Die undifferenzierte Behandlung dieser Center spiegelt sich meist in der Fortschreibung von Kosten und Umsätzen, anstelle treiberbasierter Planungen der Leistungen.
2.1.2 Performance-Optimierung und Kostendruck
Ein Ziel ist es daher, leistungsbezogene Managementsysteme (Performance Management) im Gemeinkostenbereich zu schaffen. Dafür ist der Wandel von Cost Center zu Profit Centern bzw. Service Centern, als Variante eines Profit Centers, notwendig. Die Unterscheidung zum Investment Center liegt in einer Erweiterung der Centerkompetenz durch das Treffen von Investitionsentscheidungen.
Kostendruck
Ein weiterer Aspekt, der für den Einsatz von Center-Konzepten spricht, ist der zunehmende Kostendruck. Die Erzielung von Effizienzvorteilen durch Standardisierung ist zunehmend bedeutender. Besonders ...