Center-Organisation: Komplexität durch Flexibilisierung ... / 2.2 Shared Service Center

Das Kerngeschäft für Shared Service Center liegt im Angebot von Dienstleistungen. Charakteristisch für diese Dienstleistungen ist die Unterstützung anderer Geschäftseinheiten des Unternehmens. Unterstützende Prozesse waren meist zuvor verteilt und sind nun in einer wirtschaftlich und z. T. auch rechtlich eigenständigen Einheit gebündelt. Besonders geeignet sind administrative als auch unterstützende Prozesse mit hohem Transaktionsvolumen. So kommen für Shared Service Center die Funktionen Logistik, Einkauf, Kundenservice, IT, Personal, Finanzen, Rechnungswesen oder Controlling in Betracht.

2.2.1 Ziele von Shared Service Centern

Ziele von Shared Service Centern sind vielfältiger Natur:

• Entlastung der Geschäftseinheiten von Aufgaben, die nicht zu Kernprozessen gehören,
• Prozessverbesserungen durch Standardisierung und Optimierung des Ressourceneinsatzes,
• Bündelung von Transaktionsvolumen (Konsolidierung) und
• Kostensenkungen.^[1]

Abb. 5: Ursachen von Kostenvorteilen in Shared Service Centern

Kostenvorteile

Kostenvorteile sind ein wesentlicher Aspekt, wenn es um Überlegung zum Einsatz von Shared Services geht. Häufig sind in diesem Zusammenhang Kostensenkungen von 25 bis 30 % erzielbar. Ein weiterer Aspekt, der zu Kostenvorteilen führen kann, ist, dass Shared Services indirekten Marktkräften ausgesetzt sind. Als interne Dienstleister müssen mit den internen und teilweise auch externen Kunden Leistungsverträge fixiert werden. Diese können mit den Benchmarks externe Leistungsanbieter verglichen werden. Daraus resultierend werden Shared Services oft zu marktähnlichen Bedingungen als auch mit wettbewerbsorientierten Preisen angeboten. Die Vorteile im Gemeinkostenmanagement kommen aus der vereinfachten Zurechnung von Kosten auf die Kostenstellen und -trägern. Dies hat positiven Einfluss auf die Transparenz und Kalkulation.^[2]

[1] Vgl. Dillerup/Foschiani, 1996, S. 39.

[2] Vgl. Deimel/Quante, 2003, S. 301 f. sowie Pfläging, 2003, S. 362 f.

2.2.2 Auswahl geeigneter Prozesse

Nicht jeder Prozess ist geeignet, um diesen über ein Shared Service Center im Unternehmen zu offerieren. Die Eignung lässt sich jedoch anhand eines einfachen Prüfschemas ermitteln (s. Abb. 6). Neben der Bestimmung, ob der Einsatz eines Service Centers sinnvoll ist oder in einer dezentralen Einheit verbleiben soll, kann zudem ermittelt werden, ob ein Prozess nicht vollständig entfallen kann.

Abb. 6: Schema zur Auswahl geeigneter Prozesse für ein Shared Service Center

Ein Shared Service Center kann unterschiedliche Ausprägungen haben. Die Gestaltung orientiert sich an den Bereichen Prozessumfang, Standort und organisatorische und juristische Ausgestaltung.^[1]

• Prozessumfang: Im Rahmen des Prozessumfangs wird über die Anzahl der durch das Shared Service Center angebotenen Funktionen entschieden als auch über den Funktionsumfang.
• Standort: Analog zum Prozessumfang ist die Entscheidung über die Standortanzahl, deren Reichweite (geografische Regionen) als auch die Länderorientierung zu treffen.
• Organisatorische und juristische Ausgestaltung: Im Rahmen der organisatorischen und juristischen Ausgestaltung muss über die rechtliche Eigenständigkeit des Shared Service Centers entschieden werden. Zudem muss festgelegt werden, inwieweit die Leistungserbringung vertraglich fixiert wird.

Ausgestaltung

Abb. 7 zeigt mögliche Ausgestaltungsmöglichkeiten von Shared Service Centern.

Kriterium	Ausprägungen
Umfang an Funktionen	Eine ­Funktion	Mehrere Funktionen		Alle Unterstützungsfunktionen
Funktionsbreite	Einzelne Funktionen	Partieller Funktionalbereich		Vollständiger Funktionsumfang
Standortzahl	Ein Standort	Center of Excellence und Satelliten		Mehrere Standorte
Reichweite	Regional	National	Kontinental	Global
Standort	Inland		Ausland
Rechtliche Form	Virtuelle Organisa­tion	Abteilung	Rechtlich unabhängig, wirtschaftlich abhängig	Rechtlich und wirtschaftlich unabhängig
Verträge	Keine	Service Level Agreements		Outsourcingvertrag

Abb. 7: Ausprägungen von Shared Service Centern

[1] Vgl. Schulmann/Hammer, 1999, S. 11, Wißkirchen, 2002, S. 26 ff., von Campenhausen/Rudolf, 2001, S. 82 ff. sowie The Economist, 2003, S. 16 f.

2.2.3 Erfolgsfaktoren

Ob Shared Service Center generell zum Erfolg führen, kann nicht beantwortet werden. Es wurden jedoch in diesem Zusammenhang Erfolgsfaktoren ermittelt, die den Erfolg oder Misserfolg der Shared Service Center beeinflussen können. Diese orientieren sich mit an den unterschiedlichen Gestaltungsoptionen für Shared Service Center:^[1]

• Markt- und Wettbewerbsbedingungen: Die Schaffung von marktorientierten internen Service- und Dienstleistungsbereichen kann durch Benchmarking mit externen Leistungsanbietern oder der direkten Teilnahme am externen Wettbewerb erzielt werden. Dadurch, dass interne Kunden Leistung auch von extern beziehen können, unterliegt das interne Leistungsspektrum den Bedingungen des regulären Wettbewerbs.
• Performance Measurement: Wie bei regulären betrieblichen Leistungen muss auch bei den Shared Services eine Möglichkeit der Beurteilung und somit der Zielerreichung bestehen. Dafür sind geeignete Maßgrößen zu planen und zu kontrolliere...