Controller-Kompetenzmodell, Teil I: Grundlagen und Bezugsrahmen

Zusammenfassung

Überblick

Die vorliegende Publikation ist ein Grundlagenwerk. Erstmals wird das Thema Kompetenzmanagement in einem durchgängigen Modell für den Controller-Bereich beschrieben. Diese Veröffentlichung richtet sich gleichermaßen an Controller, Personalverantwortliche, Führungskräfte sowie Aus- und Weiterbildungseinrichtungen. Ziel der Publikation ist es, den an der Kompetenzentwicklung von Controllern Beteiligten ein in der Praxis konkret anwendbares Werkzeug in die Hand zu geben.

1 Ziel und Struktur der Publikation

Struktur der Publikation

Die vorliegende Publikation ist wie folgt aufgebaut: In Teil I werden die Grundlagen in Bezug auf den Status quo der Personalarbeit im Controller-Bereich, das Kompetenzmanagement allgemein sowie die dem Controller-Kompetenzmodell zugrunde liegenden IGC-Instrumente beschrieben. Kern der Publikation ist das Controller-Kompetenzmodell, durch dessen Struktur der Leser Schritt für Schritt geführt wird. Ausgangspunkt des Controller-Kompetenzmodells sind die von Controllern auszuführenden Aufgaben, die im IGC-Prozessmodell definiert sind. Daraus werden in einem ersten Schritt alle für Controller relevanten Kompetenzen abgeleitet und in einem Kompetenzkatalog – analog dem Kompetenzatlas von Heyse/Erpenbeck^[1] – definiert und beschrieben. Der Controller-Kompetenzkatalog unterscheidet drei Ebenen von Controller-Kompetenzen. Ebene 1 bilden nicht-controllingspezifische Kompetenzen, die für alle Wissensarbeiter zutreffen. Ebene 2 umfasst controllingspezifische Kompetenzen, die übergreifend in allen Prozessen des IGC-Controlling-Prozessmodells gefordert sind. Ebene 3 enthält controllingspezifische Kompetenzen, die nur in einzelnen Controlling-Prozessen erfolgskritisch sind. Zusätzlich wird das für die jeweiligen Controlling-Prozesse erforderliche Fachwissen beschrieben.

Im zweiten Schritt werden für sechs ausgewählte Controller-Funktionen idealtypische Kompetenzprofile vorgestellt. Diese Profile beruhen auf dem Controller-Kompetenzkatalog und auf in der Praxis typischen Aufgaben und Erwartungen an die jeweilige Controller-Funktion. Die vorgestellten Kompetenzprofile lassen sich an die individuelle Unternehmenssituation anpassen bzw. können neue Kompetenzprofile für andere Controller-Funktionen durch die Leser selbst erstellt werden. Die IGC zielt darauf ab, kompetenzbasiertes Arbeiten in der Controller-Praxis zu fördern. Überlegungen zu einem funktionsspezifischen Kompetenzmanagement und weiterführende Anregungen für die Entscheidungsträger aus dem Controller- und Finanz-Bereich bzw. aus HR runden das Bild ab.

Der Aufbau der vorliegenden Publikation ist in Abb. 1 überblicksartig dargestellt.

Abb. 1:Aufbau der Publikation

[1] Vgl. Heyse/Erpenbeck, 2009, S. S. XIII.

2 Status quo der Personalarbeit im Controller-Bereich

Neue Controller-Rollen erfordern vielfältige Kompetenzen

Das Leitbild der International Group of Controlling stellt den Management-Partner ins Zentrum seiner Überlegungen. Der Management-Partner soll neben dem fachlich-inhaltlichen und technischen Know-how des Controllings auch über ein fundiertes Geschäftsverständnis verfügen und die erforderlichen Social Skills sowie ein situativ-angepasstes, kompetentes Rollenverhalten unter Beweis stellen. Mittlerweile hat sich das Leitbild, nicht zuletzt auch auf Basis der nachhaltigen Aktivitäten der IGC, im Bewusstsein der für Controlling verantwortlichen Entscheidungsträger etabliert. Der Management-Partner ist somit heute nicht mehr nur eine Wunschformel der Lehrenden und Berater. Inwieweit entspricht dieser Anspruch nun der betrieblichen Realität?

Studien zur Personalarbeit in der Controller-Organisation

Um eine Antwort auf diese grundsätzliche Frage zu erhalten, empfiehlt es sich, einen prüfenden Blick auf die Personalarbeit innerhalb der Controller-Organisation zu werfen. Wie gezielt managen Unternehmen den Wandel des Berufs- und Rollenbildes der Controller? Wie wird mit den wachsenden, vielfältigen Anforderungen umgegangen? Für die Analyse der Personalarbeit der Praxis werden folgende Studien herangezogen:

• Das WHU-Controlling-Panel^[1], das Ende 2011 zum Thema "Die Controller-Community im Visier" erhoben wurde. An diesem Panel nahmen 389 Mitglieder des Panels (mehrheitlich Leiter bzw. Führungskräfte der Controller-Organisation) teil. Die Grundgesamtheit des Panels rekrutiert sich aus der deutschsprachigen Controller-Community.
• Das Controlling-Panel des Controller Instituts^[2], das im September 2013 unter anderem auch einen Spezialteil zum Thema "Personalentwicklung im Controlling" beinhaltete. An dieser Umfrage nahmen 253 Unternehmen teil. Bei den Antwortenden handelt es sich im Wesentlichen um CFOs, kfm. Leiter und Controlling-Leiter.

[1] Das WHU-Controllerpanel ist eine seit 2007 bestehende Initiative des Instituts für Management und Controlling in Zusammenarbeit mit dem Internationalen Controller Verein (ICV).

[2] Das Controlling-Panel des Controller-Instituts erfolgt ebenso seit 2007 in Zusammenarbeit mit CAFIN Česká asociace pro finanční řízení parallel in Tschechien und in Österreich.

2.1 Positives Gesamtbild mit Schwächen bei Soft Skills

Fach- und Methoden­kompetenzen bei Con...