Controller-Kompetenzmodell, Teil II: Erfolgskritische Co ... / 4.1 Konfiguration des Kompetenzprofil-Rasters

Einheitliches Raster für ausgewählte Controller-Funktionen

Grundsätzlich gibt es die Möglichkeit, für jede der sechs im Folgenden behandelten Funktionen ein gesondertes Kompetenzprofil, d. h. mit einem individuellen Mix an Kompetenzen, heranzuziehen. Die IGC bevorzugt es – vor allem für eine bessere Anwendbarkeit in der Praxis – auf einem einheitlichen Kompetenzprofil-Raster aufzusetzen, der ein definiertes Set an Kompetenzen für die Gesamtheit der Controller-Funktionen eines Unternehmens empfiehlt. Ein einheitliches Kompetenzprofil-Raster erlaubt eine bessere Vergleichbarkeit der Funktionen untereinander und eine systematischere und durchgängigere Planung und Steuerung der Kompetenzen innerhalb des Controller-Bereichs. Die Entscheidung, welche Kompetenzen ein Kompetenzprofil umfasst, kann nur unternehmensindividuell in Abhängigkeit der Unternehmensziele, der Ziele des Controllings, der Controlling-Organisation und des konkreten Auftrages an die Controller getroffen werden (s. dazu auch Teil I.3.2 bzw. III.4). Die Vorlage der IGC erleichtert diesen Prozess.

Bündelung von Kompetenzen

Bei der Konfiguration des Rasters finden sowohl prozessübergreifende als auch prozessspezifische Kompetenzen Berücksichtigung. Die Kompetenzen für Wissensarbeiter werden aufgrund ihres breiteren, über die Controller-Funktion hinausgehenden Bezugs, nicht in das Raster übernommen, sondern vielmehr vorausgesetzt. Generell lässt sich sagen, dass ein Controller-Kompetenzprofil alle für die Funktion wesentlichen Kompetenzen beinhalten, die unterschiedlichen Output-Kategorien abdecken und dabei in seiner ganzen Vielschichtigkeit gleichzeitig für den praktischen Einsatz nicht zu komplex und schwerfällig werden sollte. Im vorliegenden Raster der IGC wurden 25 Kompetenzen aufgenommen und dabei versucht, inhaltliche Überschneidungen weitgehend zu vermeiden. Die Kompetenzen der einzelnen Kompetenzklassen sind nicht unabhängig voneinander – und so macht es Sinn, eine Bündelung bzw. Kombination einzelner Kompetenzen vorzunehmen. Abb. 55 führt die 25 Controller-Kompetenzen in einem nach den fünf Output-Kategorien strukturierten Kompetenzprofil-Raster zusammen.

Abb. 55: Raster Muster-Kompetenzprofil

Die Spezifizierung auf einzelne Controller-Funktionen erfolgt durch eine differenzierte Einschätzung der Relevanz der Kompetenzen je Funktion sowie durch eine jeweilig unterschiedliche Soll-Ausprägung der Kompetenz (s. auch Kap. II.4.8). Im Rahmen der vorliegenden Publikation wurde diese Überlegung durch ein Experten-Panel der IGC angestellt.

Im Folgenden werden die dem IGC-Raster zugrundeliegenden Kompetenzen kurz erläutert:

4.1.1 Output-Kategorie Leadership

• Normativ-ethische Einstellung: Die Kompetenz, auch eine andere Bezeichnung für Integrität, wird 1:1 in das Raster aufgenommen. Das reflektiert die hohe Bedeutung eines integren Handelns in der gesamten Controller- und Finanzorganisation. Controller sollten an dieser Stelle ein Vorbild an Integrität für andere sein und eine Führungsrolle einnehmen (s. Anhang A. Kompetenzkatalog, S. 187 f.).
• Impulsgeben/Gestaltungswille (> Proaktives Impulsgeben): Aus Sicht der IGC sind beide Kompetenzen in Kombination maßgeblich, wenn es um Financial Leadership im Unternehmen geht. Ein Impulsgeben ohne Gestaltungswillen funktioniert nicht ausreichend nachhaltig, weil der Antrieb und die Proaktivität fehlen. Ein Wille zur Mitgestaltung, ohne die Fähigkeit Impulse zu geben, wird ebenso nicht von Erfolg gekrönt sein (s. Anhang A. Kompetenzkatalog, S. 194 f bzw. 210 ff.).
• Zielorientiertes Führen/Delegieren (> Zielorientiertes Führen): Erfolgreiches Delegieren bedingt die Fähigkeit eines zielorientierten Führens. Zielorientiertes Führen endet vielfach auch nicht dabei, dass Ziele wirkungsvoll und auf Verbindlichkeit abzielend kommuniziert werden, sondern mündet häufig bei der Übertragung von Aufgaben (s. Anhang A. Kompetenzkatalog, S. 193 bzw. 208 f.).
• Entscheidungsfähigkeit: Ohne selbst entscheidungsfähig zu sein, werden Controller keine effektive und vom Management akzeptierte Entscheidungsunterstützung leisten können. Die Kompetenz wird daher in der ursprünglichen Form aus dem Kompetenzkatalog übernommen (s. Anhang A. Kompetenzkatalog, S. 212 ff.).
• Integrationsfähigkeit: Controller sollten integrierend wirken und unterschiedliche, divergierende Ziele, Interessen und Vorstellungen zu einem gemeinsamen, erfolgreichen Ganzen bringen. Als "Spaltpilz" sind Controller unbrauchbar (s. Anhang A. Kompetenzkatalog, S. 217 ff.).

4.1.2 Output-Kategorie Kundenfokus

• Glaubwürdigkeit: Glaubwürdiges Verhalten ist die Grundlage für Vertrauen und Zusammenarbeit im Controlling. So gesehen steht Glaubwürdigkeit, ähnlich wie Integrität, konzeptionell über den weiteren, kundenbezogenen Kompetenzen. Ist das Vertrauen einmal nachhaltig geschädigt, kann auch eine noch so perfektionierte Überzeugungstechnik nichts bewirken. Ohne Vertrauen können weder der Konsenswille noch die Akzeptanz des Managements bzw. der Mitarbeiter erwartet werden (s. Anhang A. Kompetenzkatalog, S. 186).
• Kundenorientierung/Dialogfähigkeit und ...