Controller-Leitbild gestern und heute / 3 Geschichte und Entwicklung des IGC-Controller-Leitbilds

Controlling ist ein zentraler Bestandteil der Unternehmensführung und sollte als Philosophie unternehmensübergreifend und über alle Hierarchieebenen hinweg verankert sein. Dieser Grundgedanke einer führungsorientierten Controllingkonzeption zieht sich durch alle bis zum heutigen Tag erschienen Leitbild-Versionen der IGC und wird in der Erstversion von 1996 besonders manifest.^[1]

[1] IGC, 1999, S. V.

3.1 Das IGC-Controller-Leitbild von 1996

Controlling an der Schnittstelle von Managern und Controllern

Mit dem initialen Controller-Leitbild ging es den IGC-Vordenkern der "ersten Stunde" in Anknüpfung an das Schnittmengenbild von Deyhle vor allem darum, das Wirkungsfeld der IGC sowie des Controllings abzustecken. Controlling entsteht durch das Zusammenwirken von Managern und Controllern im Rahmen einer zielorientierten Unternehmensführung. Controller übernehmen dabei wichtige Aufgaben. Sie begleiten das Management und sorgen durch ihren Service für mehr Entscheidungsqualität (s. Tab. 2). Besonders wurde in diesem Zusammenhang um den Begriff "Service" gerungen, nachdem Controller nicht nur ausschließlich als Dienstleister, sondern vielmehr auch als "Counterveiling Power" agieren, und als wirksames betriebswirtschaftliches Gewissen wahrgenommen werden sollten.

Das Leitbild macht klar, dass es insgesamt zu kurz greifen würde, Controlling auf die Controlleraufgaben zu beschränken. Controlling geht weit über die Controlleraufgaben im engeren Sinn hinaus, auch Manager spielen eine bedeutende Rolle im Controlling, indem sie wichtige Beiträge im Rahmen der Zielvereinbarung, Planung und Steuerung leisten.

Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung.

Das heißt:

• Controller sorgen für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.
• Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend zukunftsorientiertes Berichtswesen.
• Controller moderieren den Controllingprozess so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.
• Controller sichern die dazu erforderliche Daten- und Informationsversorgung.
• Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.

Controller sind die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Navigator zur Zielerreichung.

Tab. 2: IGC-Controller-Leitbild 1996

Unter dem als Headline formulierten Controller-Auftrag wurden fünf Aspekte der Controllertätigkeit angesprochen. Der erste Unterpunkt stellt auf die Ziele und das Wirkungsfeld des Controllings ab. Controlling soll Transparenz und Wirtschaftlichkeit bringen und dies auf allen Führungs- und Steuerungsebenen sowie entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Damit wurde zu einem frühen Zeitpunkt deutlich gemacht, dass Controlling weit über finanzielle Aspekte hinausgehen soll und ganzheitlich anzulegen ist. Die Unterpunkte zwei bis vier skizzieren die wesentlichen Aufgabenbereiche eines Controllerbereiches, die auch heute nach wie vor maßgeblich sind: Management des Planungsprozesses, Management-Reporting, laufende Entscheidungsunterstützung im Sinnes des Business Partnering sowie die IT-nahen Aufgaben des Datenmanagements und der Systementwicklung. Die explizite Nennung dieser Aufgabenbereiche hat rückblickend betrachtet wesentlich dazu beigetragen, dass das Berufsbild der Controller in der Lehre wie Praxis geschärft und standardisiert werden konnte.

Den Schlusspunkt bildet ein Statement zum "Wie" der Aufgabenerfüllung und zum Rollenverständnis. Controller sollten sich als interne Berater verstehen und danach trachten, von den Entscheidungsträgern ihres Unternehmens als wertvolle Gesprächspartner gesehen zu werden. Der "Navigator" stammt aus einer Zeit, in der im Zusammenhang mit Controlling und Controllern im Allgemeinen gerne Metaphern aus der Schifffahrt verwendet wurden. Im Wesentlichen sollte damit noch einmal hervorgehoben werden, dass Controller die Ziele und den Weg zu den Zielen niemals aus den Augen verlieren sollten.

3.2 Das IGC-Controller-Leitbild von 2002

Controller als Partner des Managements

Controller sollten nicht primär nur Dienstleister sein, sondern gestaltend in den Managementprozess der Zielvereinbarung, Planung und Steuerung eingreifen. Dies positioniert Controller verstärkt als Partner des Managements auf Augenhöhe. Die zunehmend managementnahe Interpretation der Controllerfunktion zeigt sich zudem auch in der in der Headline des Leitbilds enthaltenen Forderung, dass Controller Mitverantwortung für die Zielerreichung zu übernehmen haben (s. Tab. 3). Dies sollte allen Beteiligten signalisieren, dass Controller nicht an ihrer Wirkung vorbei arbeiten dürfen und am Ende des Tages am Erfolg des Managements zu messen sind. Die restlichen Bestandteile des Leitbildes blieben gegenüber der Fassung aus 1996 unverändert.^[1]

Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.

Das heißt:

• Controll...