Controlling 4.0: Muster des Wandels / 2.1 Controllinginstrumente

Instrumente wurden an Umfeldänderungen angepasst, sind aber im Grunde stabil

In der betrieblichen Praxis hat sich heute so etwas wie eine "Grundausstattung" an Instrumenten etabliert. Auch wenn Inhalt und Bedeutung zwischen Branchen, Ländern und Unternehmensgrößen variieren, ist in den Unternehmen ein Standardset an Instrumenten zur Planung, Steuerung und Entscheidungsfindung vorzufinden, die auch im Controlling-Prozessmodell der IGC verankert sind.

• Planung

  • Strategische Planung
  • Operative Planung, Budget
  • Forecasts

• Reporting

  • Schnelle Key-Metrics (Flash-Reports)
  • Monats-, Quartalsberichte
  • Ad-hoc-, Sonderauswertungen

• Entscheidungsunterstützung

  • Entscheidungsorientierte Kostenrechnung
  • Investitionsrechnung

Balanced Scorecard war letzte Innovation

Wie stark haben sich die in der Praxis eingesetzten Controllinginstrumente nun tatsächlich gewandelt? Setzen wir heute gänzlich andere Instrumente als vor 20 oder 30 Jahren ein? Ein nüchterner Blick auf die Entstehungsgeschichte und den Ursprung der Instrumente zeigt, dass wir mehr oder weniger dieselben Steuerungsinstrumente wie damals einsetzen (vgl. Abb. 1). Die Balanced Scorecard war das letzte "neue" Instrument, das wirklich flächendeckend Einzug in die Unternehmenspraxis gefunden hat. Und selbst das "Neue" war oft nicht so neu. So schreiben Copeland, Koller, Murrin in ihrem Grundlagenwerk Unternehmenswert zum Thema Shareholder Value: "Der Herausgeber des Figaro fragte uns: Was ist neu an Ihrem Ansatz? Zumindest was die Methodik angeht, lautet unsere Antwort: So gut wie nichts".^[1]

Abb. 1: Ursprung und Entwicklung der Controllinginstrumente in der Unternehmenspraxis

Evolution der Instrumente sichtbar

Das Fehlen an neuen Instrumenten soll weder als Kritik verstanden werden, noch den Eindruck vermitteln, dass sich nichts geändert hat. Es zeigt aber, dass die Controllinginstrumente sehr stabil sind und primär an neue Anforderungen eines sich ändernden Unternehmensumfelds angepasst worden sind. So hat beispielsweise ein zunehmend volatileres Umfeld zu Konzepten wie der Modernen Budgetierung, Bandbreitenplanung oder Rolling Forecasts geführt. Nüchtern, ohne controllerische Leidenschaft betrachtet, bleibt aber auch ein "modernes" Budget ein Budget mit unverändertem Zweck. Auch die unverminderte Diskussion über die verursachungsgerechte Zurechnung von Kosten auf Produkte, Dienstleistungen und Prozesse ist weiteres Beispiel dafür. Mit einem gewissen Schmunzeln ist der rasante und unübersehbare Fortschritt in der Umsetzung der Controllinginstrumente in IT-Systemen zu betrachten. Denn trotz des Fortschritts ist und bleibt Excel das Lieblingstool der Controller, mit bewusstem Verzicht auf wichtige und anderswo verfügbare Funktionalitäten, wie z. B. dem Versions- oder Berechtigungsmanagement.

[1] Copeland/Koller/Murrin, 1998, S. 29.