Controlling der Strategieumsetzung: Die Beachtung im ope ... / 1.3 Das Geschäftsmodell schärfen

Es reicht nicht aus, die zentrale Herausforderung und den Kern der Strategie zu formulieren. Beides muss umgesetzt werden in ein messfähiges Modell, wie das Geschäft betrieben werden soll. Man kann ein Geschäftsmodell aus drei Bestandteilen aufbauen:

1. Mit welchen Kunden haben wir es zu tun bzw. wollen wir es zu tun haben?

   • Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns?
   • Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden?

2. Worin besteht unsere Kernkompetenz heute und zukünftig?

   • Welche Produkte/Tätigkeiten/Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner?
   • Welche Kundenbedürfnisse können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu dem Kundentyp, der diese Bedürfnisse hat?
3. Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell bedient bzw. erschlossen werden (s. Abb. 3)?

Abb. 3: Geschäftsmodell

Für das Controlling der Strategieumsetzung ist es wichtig, sowohl das heutige Geschäftsmodell zu kennen als auch jenes für die erwartete Zukunft zu skizzieren. Dann lassen sich die Schritte ableiten, die auf dem Weg vom Heute zum Morgen zu gehen sind. Die Modelle wie auch die Zwischenschritte sollte das Controlling durch Zahlen beschreiben können.

Praxis-Tipp

Vorgehen bei mehreren Geschäftsfeldern

Die Erarbeitung und Beschreibung eines Geschäftsmodells sind normalerweise ein facettenreicher Prozess. In diesem Beitrag kann aus Gründen des verfügbaren Raums nur ein verkürztes Beispiel dargestellt werden. In der Praxis haben viele Unternehmen ein gemeinsames Modell für alle vertretenen Geschäftsbereiche, das in spezifische Modelle für die verschiedenen Geschäftsfelder untergliedert ist. Bei mehreren Geschäftsfeldern ist dabei immer die Frage zu beantworten: "Warum sind wir ein Unternehmen?"

Praxis-Beispiel

Geschäftsmodell der BaDien AG

Die BaDien AG hat vier Kernpunkte formuliert:

1. Als Typus seiner Kunden konzentriert sie sich auf Unternehmen, die das Potenzial und Interesse haben, Premium-Partner zu werden.
2. Das Bedürfnis dieser Kunden besteht in einer verlässlichen Begleitung ihrer nationalen und internationalen Aktivitäten durch federführende Organisatoren effektiver Netzwerke für innovative Instandhaltung, Erneuerung und Bewirtschaftung von Liegenschaften.

3. Die angestrebte Kernkompetenz wurde an den Punkten

   • Wertschätzung (für Mitarbeiter, Kunden, Prozess-Partner und Lieferanten),
   • netzwerkbezogene Führungsfähigkeit, technologische Kompetenz sowie
   • Kooperation (Fähigkeit zu Transparenz und Organisation von Synergien)
   • festgemacht.
4. Einzigartigkeit im Vergleich zu den Wettbewerbern wird durch Nähe und Vertrautheit aller Partner im Netzwerk angestrebt.

Die Eckpunkte für Umsatz- und Margenpotenzial waren schon mit der UPO gesetzt worden. Sie wurden mit dem Geschäftsmodell verifiziert.

Einschätzung des Umsatzpotenzials nicht auf Preisvergleiche reduzieren

Um das Umsatzpotenzial einzuschätzen, muss zum einen abgeleitet werden, welches Jahresvolumen Kunden dieses Typs im Durchschnitt bereit sind für unsere Kernleistung zu zahlen, und zum anderen, wie viele zahlungsbereite Kunden sich identifizieren lassen. Dabei werden die Überlegungen oft zu sehr auf Preisvergleiche für einzelne Produkte und Leistungen reduziert. Für den Kunden sind jedoch wesentlich mehr Punkte interessant:

1. Welche Leistungsmerkmale unseres Angebots sind dem Kunden besonders wichtig und welche Vorteile bieten wir ihm bei diesen Merkmalen gegenüber Alternativen des Marktes? Davon hängt die Begehrlichkeit des Kunden für unser Angebot ab.
2. Wie hoch ist der Preis für das gesamte Portfolio an Produkten und Leistungen, die zur Problemlösung des Kunden erforderlich sind? Eventuell ist unser Angebot nur ein Teil eines größeren Pakets, das ein anderer Anbieter oder der Kunde selber zusammenstellt.
3. Wie hoch ist der interne Zeitaufwand des Kunden für die Einbindung und Nutzung der angebotenen Produkte und Leistungen? Das schließt die Verfügbarkeit von Support und Ersatzteilen ein.
4. Welche Wirkung hat unser Angebot auf die Reputation des Kunden? Davon hängt das realisierbare Umsatzvolumen für sein Angebot ab. Einen wesentlichen Aspekt bildet dabei das Vertrauen in stabile und verlässliche Arbeitsbeziehungen.
5. Wie flexibel können wir auf Umsatzentwicklungen des Kunden reagieren? Dieser Punkt hat starken Einfluss auf das Working Capital Management des Kunden.
6. Welchen Know-how-Transfer darf der Kunde von uns erwarten und zwischen welchen Alternativen kann er dabei wählen? In diesem Punkt beeinflussen wir unmittelbar die Kernkompetenz des Kunden.
7. Welche Motivation weckt das Angebot beim Kunden? Wenn die Menschen eine Beziehung angenehm empfinden, gibt das oft den Ausschlag für eine Zusammenarbeit.

Bei der Strukturierung des Geschäftsmodells sollte jeder Controller bestrebt sein, den gesamten Strauß dieser Fragen beantworten zu können. Erst aus der Kombination ergibt sich, inwiew...