Controlling der Strategieumsetzung: Die Beachtung im ope ... / 2 Planen und Steuern der Einführung

Orientierungsrahmen für die erste Einführung

Wer noch kein Controlling der Strategieumsetzung aufgebaut hat, benötigt einen Zeitplan. Aus mehr als 15 Jahren praktischer Erfahrung können etwa folgende Richtwerte in Ansatz gebracht werden:

1. Entwicklung der unternehmenspolitischen Orientierung	2 … 3 Tage
2. Zeit für die Kommunikation der UPO	ca. 6 – 8 Wochen
3. Zweckbestimmung, Geschäftsmodell, strategisches Zielsystem des Strategischen Hauses	3 Tage
4. Zeit für die Überprüfung der getroffenen Annahmen	ca. 6 – 8 Wochen
5. Präzisierung des Strategischen Hauses, Erarbeitung der ZAKs und Clusterung strategischer Projektideen	3 Tage
6. Zeit für die Umwandlung der Projektideen und Erarbeitung entscheidungsreifer Projektkonzeptionen	ca. 6-8 Wochen
7. Entscheidungs-Workshop (Auswahl und Reihenfolge der zu realisierenden strategischen Projekte)	1 Tag
8. Erarbeitung Berichts-Scorecard	1 Tag
9. Wiederholungs-Workshop im Rahmen des jährlichen ­Planungskalenders	2 Tage

Für den Start sollte daher ein Zeitraum von mindestens einem halben Jahr veranschlagt werden. Das setzt allerdings eine hohe Einsatzbereitschaft und Verfügbarkeit der gesamten obersten Führungsspitze und weiterer Mitarbeiter voraus. Stehen andere gravierende Veränderungen/Projekte ins Haus, die ebenfalls Zeit und Aufmerksamkeit erfordern, dann ist ein langsamerer Gang empfehlenswert.

In den ersten 18 Monaten quartalsweise Reviews durchführen

Für einen Übergangsprozess von ca. 18 Monaten sollten quartalsweise eintägige Reviews eingeplant werden, damit sich die am besten geeigneten Strukturen für den Prozess der Planung und Steuerung der Strategieumsetzung finden lassen. Erst dann erscheint eine feste Verankerung im Planungskalender des Unternehmens sinnvoll.

Einige begleitende Controlling-Instrumente können ebenfalls hilfreich sein:

• Die Festlegung eindeutiger Verantwortungsstrukturen

  Ausgehend von den strategischen und operativen Zielen des Unternehmens werden für alle Führungskräfte jene Ergebnisse bestimmt, für die sie entweder als "Kümmerer" oder als "Macher" zuständig sind. Dadurch weiß jeder im Team, auf wessen Ergebnisse er zählen kann bzw. wer sich auf ihn verlässt.^[1]

• Eine zweckmäßige "Architektur" der Strategieumsetzung

  Besonders in größeren Unternehmen müssen differenzierte Wege gefunden werden, um möglichst viele Mitarbeiter in die Umsetzung der Strategie einzubeziehen. Das kann nur bis zu einem gewissen Grad mittels Strategischer Häuser und daraus abgeleiteter Projekte erfolgen; dann wird der Prozess zu komplex. Es ist aber möglich, die Strategieumsetzung "von oben" durch eine Strategieumsetzung "von unten" zu ergänzen. Team-Orientierungsmeetings, Ideenbörsen oder die Wahl von Veränderung-Agenten bieten dafür geeignete Instrumente.^[2]

Jedes Unternehmen hat seine spezifische Kultur. Deshalb sind alle hier genannten Wege, Methode, Instrumente und Zeiträume nur Anhaltspunkte, die auf Passfähigkeit geprüft und ggf. angepasst werden müssen. Dennoch ist ein systematisches Controlling der Strategieumsetzung möglich und kann sich an den Erfahrungen vieler erfolgreicher Unternehmen orientieren. Dass es sich lohnt, zeigt sich gerade an diesen Beispielen.

[1] Für eine ausführliche Erklärung vgl. Friedag/Schmidt (2009), S. 260 ff.

[2] Vgl. Schleuter (2009).