Prozessperformance
Die Top-Kennzahlen stellen eine gezielte Auswahl aus den empfohlenen Kennzahlen dar, die als Summary über alle Controlling-Prozesse die Erreichung zentraler Ziele misst. Je vollständiger die Zielerreichung ist, desto besser funktionieren die Prozesse, desto besser ist die "Performance". Zusätzlich decken die Top-Kennzahlen auch zentrale Aspekte des Controller-Leitbilds ab, z. B. die Schaffung von Transparenz, die Abstimmung im Rahmen diverser Planungen, die Bereitstellung eines relevanten Berichtswesens, eine aktive Beratung und Betreuung der internen Kunden sowie die Weiterentwicklung der Controlling-Systeme (s. Kapitel 2.1).
Abb: 3: Top-KPIs für gesamthafte Performance-Messung
Nutzen durch Controlling
Profitieren Unternehmen durch performante Controlling-Prozesse? Entsteht ein Nutzen, z. B. durch aktive, rasch verfügbare und korrekte Information der Management-Funktionen? Es ist anzunehmen, dass durch Controlling-Prozesse die Entscheidungsqualität steigt und bessere Management-Entscheidungen zu ökonomisch vorteilhafteren Ergebnissen führen. Der Nutzen des Controllings liegt z. B. in der Ergebnissteigerung durch verbesserte Entscheidungsqualität, Ressourcenallokation und Steuerung der Organisation. Auch aus Sicht des Selbstverständnisses der Controller ist es eine attraktive und motivierende Zielvorstellung, aktiv zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens beizutragen. Dies steht auch wiederum im Einklang mit der im IGC-Leitbild verankerten Selbstverpflichtung, Mitverantwortung für die Erreichung finanzieller Ziele zu übernehmen. Eine konkrete Messung des Nutzens, z. B. anhand der Entwicklung von Ergebnisgrößen wie einer EBIT-Marge ist aufgrund der vielen, von der Qualität des Controllings und der Dienstleistungen der Controller unabhängigen Einflussgrößen aber nicht möglich. Die Hypothese, dass Controlling Nutzen generiert, kann aber folgendermaßen verdeutlicht und mittels der Top-Kennzahlen operationalisiert werden:
Nutzen der Top-KPIs
Controlling als gemeinsame Aufgabe und Verantwortung von Managern und Controllern generiert einen Nutzen, indem
- die Controlling-Prozesse durch Controller und Manager permanent weiterentwickelt werden, um den aktuellen Anforderungen zu genügen;
- im Rahmen der strategischen Planung konkrete Initiativen durch das Management mit Unterstützung der Controller vereinbart werden und deren Umsetzung von Managern und Controllern laufend verfolgt wird;
- die Mehrjahresplanung den Entwicklungspfad des Unternehmens aufzeigt und sicherstellt, dass finanzielle Leistungslücken vollständig durch definierte Maßnahmen geschlossen werden;
- ein kurzer Budgetierungsprozess auf eine valide Datenbasis aufsetzt und, von Managern unterstützt, durch Controller sowohl herausfordernde als auch qualitativ hochwertige Ziele gesetzt werden;
- für Produkte, Projekte und Investitionen verlässliche Kosten- bzw. Renditeprognosen verfügbar sind;
- über verbindliche Nachkalkulationen (Miss-)Erfolgsquellen erkannt und für zukünftige Verbesserungen genutzt werden;
- Controller bei Bedarf rasch detaillierte Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung stellen;
- Forecast-Ergebnisse sowohl inhaltlich belastbar als auch rasch verfügbar sind und dem Management aktives Handeln ermöglichen;
- Chancen und Risiken von Linienfunktionen, durch Controller unterstützt, treffergenau quantifiziert und Überraschungen in der Erreichung zentraler Unternehmensziele minimiert werden;
- Management Reports von Controllern pünktlich und zeitnah zur Verfügung gestellt werden;
- Controller-Ressourcen maßgeblich für die Beratung des Managements eingesetzt werden;
- die Kosten der Controller-Organisation auf Benchmark-Niveau sind und
- aus Sicht der internen Kunden deren Bedürfnisse durch die Controller erfüllt werden.
Abb. 3 stellt aus den empfohlenen Kennzahlen jene Auswahl an Top-KPIs dar, die eine gesamthafte Performance-Messung der Controlling-Prozesse ermöglichen. Diese Performance-Messung kann prozessbezogen (s. Kapitel 4.2 bis 4.11) bzw. bezogen auf die Controller-Organisation (s. Kapitel 4.12) vertieft werden.
Allgemeinen Vorschlag an individuelle Anforderungen anpassen
Da der Kennzahlenvorschlag allgemeingültig formuliert ist und daher unternehmens- oder branchenspezifische Anforderungen und Rahmenbedingungen nicht berücksichtigen kann, liegt es in der Verantwortung der jeweiligen Unternehmen, über Zweckmäßigkeit, Messbarkeit und Messfrequenz zu entscheiden.