Controlling-Prozesskennzahlen / 4.11 Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme

4.11.1 Kurzdarstellung des Prozesses

Ziele und Inhalte

Die im Unternehmen verwendeten Controlling-Prozesse, -Instrumente und -Systeme sowie die Controller-Organisation sind kontinuierlich weiterzuentwickeln. Insbesondere ist zu prüfen, bei welchen Prozessen Anpassungsbedarf besteht, welche u. U. ganz entfallen können und welche Felder grundsätzlich entwickelt werden müssen, um die Effektivität und Effizienz zu steigern. Der Prozess der Weiterentwicklung beinhaltet auch die Moderation, Wissensübermittlung, Betreuung und Schulung/Qualifizierung von Mitarbeitern innerhalb und außerhalb der Controller-Organisation.^[1]

[1] Vgl. International Group of Controlling (Hrsg.), 2011, S. 46 f.

4.11.2 Prozessqualität

IGC-Tipp: ­Strukturierte Weiter­entwicklung

Die Weiterentwicklung der Controlling-Prozesse, -Instrumente und -Systeme sowie der Controller-Organisation wird maßgeblich durch die Controller selbst gestaltet. Um Optimierungsmöglichkeiten zu erkennen, müssen die bestehenden Prozesse in regelmäßigen Reviews auf Anpassungsbedarfe untersucht werden. Auf dieser Basis können wettbewerbsfähige Controlling-Prozesse entwickelt und implementiert werden.

KPI "Umfang Prozessoptimierung"

Berechnung	Einheit
optimierte Controlling-Prozesse in den letzten 2 Jahren	Anzahl

Interpretationshinweis:

Die zehn Controlling-Hauptprozesse sind laufend auf die Abdeckung der aktuellen Steuerungsbedarfe und Optimierungspotenziale zu überprüfen und entsprechend anzupassen. Es ist zu beachten, dass die Kennzahl heterogene Entwicklungsmaßnahmen umfasst (z. B. neues Planungskonzept, Software-Einführung). Aus pragmatischen Gründen erfolgt keine Gewichtung der Maßnahmen.

Wettbewerbs­fähige Prozesse

Controller fordern von den Leistungsbereichen im Unternehmen eine konsequente Außenorientierung ein. Auch für die Controlling-Prozesse selbst ist es zweckmäßig, temporär über ein Benchmarking Außenvergleiche durchzuführen, um den Entwicklungsstand beurteilen zu können.

4.11.3 Zeitnähe und Termintreue

IGC-Tipp: Kurze Implementierungsdauer

Zur Controlling-Weiterentwicklung ist eine priorisierte und zeitlich koordinierte Vorgehensweise notwendig. Im Gegensatz zu operativen Prozessen ist hierbei die Geschwindigkeit aber meist kein vorrangiges Ziel. Dennoch ist wichtig, wie lange es von der erkannten Relevanz eines neuen Controlling-Instruments oder -Gedankenguts bis zur Umsetzung eines im Unternehmen nutzbaren Controlling-Instruments dauert.

KPI "time to market"

Berechnung	Einheit
Monate von Start (Erkennen der Relevanz eines Instruments) bis Ende (erstmalige Anwendung)	Monate

Interpretationshinweis:

Wird eine Entwicklung als relevant erkannt, ist eine möglichst kurze Implementierungsdauer anzustreben, um zeitnah den angestrebten Nutzen zu generieren. Die Umsetzbarkeit von Verbesserungsmaßnahmen liegt ggf. aufgrund notwendiger Zustimmung bzw. Budgetfreigabe seitens des Managements außerhalb des Einflussbereichs der Controller.

4.11.4 Prozesskosten

Investitionen in Weiter­entwicklung

Ergänzend zu den im Prozess bzw. der Controller-Organisation eingesetzten Ressourcen kann anhand der Investitionen in Weiterentwicklung überprüft werden, wie aufgeschlossen das Unternehmen bzw. die Controller-Organisation für Innovationen ist.

Praxis-Tipp

Empfehlungen für die Weiterentwicklung des Controllings

… zur Steigerung der Prozessqualität:

• Eine den Soll-Profilen entsprechende Besetzung offener Stellen ist wesentlich für die Qualität der Leistungen der Controller-Organisation.
• Plattformen der Controlling-Community, Fachmedien etc. erlauben es, zeitgerecht neue Entwicklungen zu erkennen und diese auf die Nutzbarkeit im Unternehmen hin zu überprüfen.
• Das Management ist aktiv in Veränderungsvorhaben einzubinden, um die Unterstützung und Akzeptanz für Weiterentwicklungen abzusichern.
• Im Falle eines im Unternehmen bereits vorhandenen Qualitätsmanagement-Systems ist zu überprüfen, inwieweit die Vorteile der Integration der Controlling-Prozesse in dieses Qualitätsmanagement-System (z. B. Nutzung von Dokumentationsstandards) potenzielle Nachteile (z. B. hoher Dokumentations- und Auditierungsaufwand bei Vollintegration) überwiegen.

… zur Verbesserung von Zeitnähe und Termintreue:

• Bei einem Benchmarking empfiehlt es sich v. a. in Management- und Unterstützungsprozessen, die Vergleichspartner nicht zu eng zu definieren. Eine Einschränkung auf vergleichbare Unternehmensgröße oder dieselbe Branche engt die Perspektive ein.

… zur Optimierung der Prozesskosten:

• Um den Innovationsgrad zu monitoren, sind nicht nur neue Instrumente zu betrachten. Auch die Optimierung der Basisprozesse (z. B. Reorganisation von Planungsprozessen) stellt eine wesentliche Weiterentwicklung dar.
• Eine qualitative Bewertung der IT-Systeme, der Schnittstellen bzw. des Integrationsgrads lässt Abweichungen von der Ideallösung erkennen.
• Innovationszirkel fördern den Austausch zwischen Controllern und Linienfunktionen. Kundenbedürfnisse können in der Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme aktiv berücksichtigt werden.