Controlling-Prozesskennzahlen / 4.12 KPIs für die Controller-Organisation

Ein umfassendes Performance Measurement muss neben der Performance-Messung in den Einzelprozessen auch eine Messung der Performance der Controller-Organisation ermöglichen.

4.12.1 Prozessqualität

IGC-Tipp: Top-Qualifikation der Controller

Als Know-how-intensiver Dienstleister ist die Qualifikation der Ressourcen für Servicequalität und Innovation maßgeblich. Um Qualifikationsziele verfolgen zu können, ist es daher zumindest notwendig, die Investitionen in Schulungen zu messen.

KPI "Schulungsintensität"

Berechnung	Einheit
Schulungen (Tage)/FTE Controller-Organisation gesamt	Anzahl

Interpretationshinweis:

Weiterbildungsmaßnahmen steigern die Qualifikation der Controller (Hypothese). Als indirekte, einfach und zeitnah durchführbare inputorientierte Messung lässt die Kennzahl keinen direkten Rückschluss auf die nutzbare Qualifizierung zu. Alternativ kann eine direkte, wirkungsorientierte Messung über eine Mitarbeiterevaluierung (Soll-Profile und deren schrittweise verbesserte Erfüllung) erfolgen.

Um ein Sparringpartner für das Management zu sein, ist neben der ausgezeichneten fachlichen Qualifikation auch Berufserfahrung notwendig, um über ein profundes Verständnis des jeweiligen Geschäfts zu verfügen.

IGC-Tipp: Stabile Controller-­Organisation

Eine stabile Controller-Organisation ermöglicht eine kontinuierliche Serviceerbringung auf einem hohen Qualitätslevel. Die Fluktuation misst die (In-)Stabilität ex post.

KPI "Fluktuation"

Berechnung	Einheit
ungeplante Abgänge (Anzahl)/Mitarbeiter (durchschnittliche Anzahl) * 100	%

Interpretationshinweis:

Fluktuation bedeutet Know-how-Abfluss und zumindest temporäre Ineffizienzen in den Controlling-Prozessen. Bis zu einem gewissen Grad kann Fluktuation aber auch positiv sein, indem eine Know-how-Ergänzung von außen möglich wird.

Befragungen zur Mitarbeitermotivation setzen früher als eine indirekte Messung über die Fluktuation an und bieten dem Leiter der Controller-Organisation die Chance, negativen Entwicklungen gegensteuern zu können.

4.12.2 Zeitnähe und Termintreue

Die Messung von Zeitnähe und Termintreue ist auf Ebene einer Organisationseinheit nicht zweckmäßig und erfolgt daher über die einzelnen Controlling-Hauptprozesse.

4.12.3 Prozesskosten

IGC-Tipp: Adäquater Ressourcen­einsatz

Trotz hoher Qualitätsansprüche ist es wesentlich, die Kostenposition laufend, ggf. unterstützt durch externe Benchmarks, zu monitoren. Die Kosten der Controller-Organisation sollten zumindest "konkurrenzfähig", d. h. in einem Benchmark-Vergleich plausibilisierbar sein. Eine Diskussion der Controller-Kosten wird meist auch in einem organisatorischen Kontext – Zentralisierung vs. Dezentralisierung von Controller-Aktivitäten – geführt (s. a. Kapitel 4.2, 4.3 und 4.4).

KPI "Kapazität"

Berechnung	Einheit
FTE	FTE

Interpretationshinweis:

Die Kapazität zeigt die zur Verfügung stehenden Ressourcen in der Controller-Organisation. Eine Plausibilisierung ist über einen Vergleich mit dem geplanten Ressourceneinsatz möglich.

KPI "Prozesskosten (Umsatz)"

Berechnung	Einheit
Prozesskosten Controller-Organisation (EUR)/Umsatz (EUR) *100	%

Interpretationshinweis:

Die Prozesskosten in Relation zum Umsatz zeigen die Effizienz der Controller-Organisation (bei gleichbleibendem/r qualitativem/r Ergebnis/Effektivität). Sach- und Fremdleistungskosten sowie ggf. nicht zugeordnete interne Kosten (z. B. Kosten relevanter IT-Systeme) sind zu berücksichtigen. Eine Umsatzrelation ist bei volatilen Preisentwicklungen eingeschränkt aussagekräftig.

Praxis-Tipp

Empfehlungen für die Controller-Organisation

… zur Steigerung der Prozessqualität:

• Controller müssen über geschäftsbezogenes Know-how verfügen. Über Trainee-Programme oder die Integration von Mitarbeitern aus den dezentralen Einheiten kann dieses Know-how aufgebaut werden.
• Um Dienstleistungsqualität und Stabilität in der Controller-Organisation zu gewährleisten, kann in den Entwicklungsperspektiven der Controller zwischen "Beratern des Managements" und "Fachexperten" für definierte Controlling-Themen und -Instrumente unterschieden werden. Fachexperten sorgen für Kontinuität in der Controller-Organisation, Berater bieten bestmöglichen Support für das Management.
• Stellvertretungen müssen die permanente Verfügbarkeit der Dienstleistungen für das Management sicherstellen.

… zur Optimierung der Prozesskosten:

• Eine selektive Zentralisierung von Controller-Aktivitäten kann die Kosten ohne Qualitätseinbußen senken, wenn gleichzeitig die Kundenorientierung gewahrt wird ("Business-Partner-Modell").