Controlling-Prozesskennzahlen / 4.2 Strategische Planung

4.2.1 Kurzdarstellung des Prozesses

Ziele und Inhalte

Ziel der strategischen Planung ist die langfristige Existenzsicherung und Wertsteigerung des Unternehmens. Die strategische Planung legt den grundsätzlichen Orientierungsrahmen für zentrale Unternehmensentscheidungen fest. Sie definiert Ziele und Maßnahmen und trifft Festlegungen zu wesentlichen Themen. Gegenstände der strategischen Planung sind u. a. Märkte, Produkte, Portfolio, Wettbewerb, Innovationen, Technologie, Kernkompetenzen, Ressourcen.^[1]

Gemäß Controlling-Prozessmodell umfasst die strategische Planung auch die Mehrjahresplanung. Die strategische Komponente dieses Prozesses bezieht sich zum einen auf die regelmäßige inhaltliche Reflexion und Überarbeitung der Strategie einschließlich der zur Strategieumsetzung notwendigen Projekte und Maßnahmen ("Strategie-Review") und zum anderen auf die rein quantitative Bereitstellung strategisch relevanter Informationen ("strategische Simulation"). Das erstmalige Aufsetzen einer strategischen Planung wird nicht behandelt, da dies als Projekt, nicht aber als Prozess zu betrachten ist.

[1] Vgl. International Group of Controlling (Hrsg.), 2011, S. 23.

4.2.2 Prozessqualität

IGC-Tipp: Grad der Strategie­umsetzung

Die Umsetzung der Strategie wird über strategische Initiativen und konkrete Veränderungsmaßnahmen vorangetrieben. Im Falle beschlossener, aber nicht umgesetzter strategischer Maßnahmen gelingt es dem Unternehmen nicht, die Strategie konsequent zu verfolgen. Das Monitoring der Strategieumsetzung ist daher eine erfolgskritische Aufgabe im Prozess der strategischen Planung.

KPI "Strategieumsetzungsgrad"

Berechnung	Einheit
geplante strategische Initiativen (Anzahl)/ umgesetzte strategische Initiativen (Anzahl) * 100	%

Interpretationshinweis:

Je vollständiger die Umsetzung strategischer Initiativen ist, desto wahrscheinlicher ist die Erreichung strategischer (Umsatz-, Marktanteils-, Kosten-, Nachhaltigkeits-, …) Ziele. Eine hohe Planungsqualität wird angenommen. Zu erreichende strategische Ziele müssen operationalisiert sein, Projektpläne sichern die Umsetzung ab. Alternativ zur einfachsten Messung des Umsetzungsgrades über Mengenangaben kann eine Gewichtung über Budgetvolumina oder erwartete Ergebniseinflüsse erfolgen.

IGC-Tipp: Aufzeigen eines Entwicklungs­pfads

Den Unternehmen ist es meist nicht möglich, über die Fortführung des laufenden Geschäfts ("managed base case") strategische Ziele zu erreichen. Die o. a. strategischen Initiativen dienen dazu, diese Performancelücke zu schließen. Die Qualität der Mehrjahresplanung ist dann optimal, wenn es gelingt, die finanzielle Lücke zwischen einem fortgeführten Status quo und den strategischen Zielen vollständig mit konkreten und umsetzbaren Maßnahmen zu hinterlegen.

KPI "Erklärungslücke der Mehrjahresplanung"

Berechnung	Einheit
nicht durch Maßnahmen erklärte EBIT[1]-Lücke lt. Mehrjahresplanung p. a. (EUR)/EBIT (EUR) lt. Mehrjahresplanung p. a. * 100	%

Interpretationshinweis:

Die Erreichung der Etappenziele der Mehrjahresplanung setzt auf dem running business auf und muss vollständig mit konkreten Maßnahmen hinterlegt sein. Die tatsächliche Umsetzung der Maßnahmen und deren Wirksamkeit muss separat verfolgt werden.

Jene Unternehmen, die einen sequenziellen Planungsprozess verfolgen (Mehrjahresplanung, darauffolgende operative Planung und Budgetierung), müssen zusätzlich überprüfen, ob das Ist tatsächlich das 1. Etappenziel der Mehrjahresplanung erreicht, ansonsten ist es nicht plausibel, dass ein längerfristiger Entwicklungspfad eingehalten wird.

[1] Die Kennzahl "EBIT" dient der Illustration. Die Zielgröße ist unternehmensspezifisch zu wählen (s. Kapitel 2.3).

4.2.3 Zeitnähe und Termintreue

Kurzer Planungsprozess

Planungsprozesse, somit auch der Strategie-Review, profitieren von einer straffen Terminorganisation. Neben der im Controlling-Kalender fix terminierten Durchführung kann bei wesentlichen Umfeld- oder internen Änderungen die Notwendigkeit einer außerplanmäßigen Durchführung (ähnlich wie beim Forecast, s. Kapitel 4.4.3) sinnvoll sein. Auch in diesem Fall ist ein schlanker und schneller Prozess von Vorteil.

IGC-Tipp: Schnelle Simulations­ergebnisse

Controller werden zunehmend gefordert, begleitend zum Strategie-Review sowie anlassbezogen Ergebnisse strategischer Simulationen bereitzustellen. In Simulationen werden strategisch relevante Faktoren (z. B. Marktwachstum, Einstandspreise, Zinssätze) variiert und deren Auswirkung auf aggregierte Kennzahlen (z. B. EBIT, Eigenkapitalquote, Cashflow) überprüft. Der Zeitdruck für diese Analysen ist sehr hoch, da entweder eine laufende Strategiediskussion zu unterstützen ist oder Anforderungen ad hoc gestellt werden.

KPI "Durchlaufzeit"

Berechnung	Einheit
Arbeitstage von Start (Anforderung) bis Ende (Vorlage Simulationsergebnis)	AT

Interpretationshinweis:

Die Handlungsfähigkeit des Managements steigt durch rasche Bereitstellung von anlassbezogen notwendigen Simulationsergebnissen. Es wird angenommen, dass eine Beschleunigung ohne Qualitätsverlust möglich ist (z. B. durch Reduktion von Liege-/Leerzeiten). Zentrale simul...