4.6.1 Kurzdarstellung des Prozesses
Ziele und Inhalte
Das Management Reporting liefert zeitnah empfängerbezogen entscheidungsrelevante Informationen für die Steuerung des Unternehmens im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad. Finanzielle und nichtfinanzielle Informationen werden in den Dimensionen Ist, Ist Vorjahr, Plan und Forecast in Form von regelmäßigen Standard- sowie Ad-hoc-Berichten zur Verfügung gestellt. Basierend auf Abweichungsanalysen und Zielerreichungsprognosen werden konkrete Vorschläge zur Gegensteuerung mit dem Management erarbeitet. Gegenstände sind u. a. GuV, Managementerfolgsrechnung, Bilanz, Cashflow, Umsatz, Kosten, Ergebnis, Investitionen, Projekte, Mengen, Kapazitäten und Mitarbeiter, bezogen auf die Management-Einheiten im Unternehmen.
4.6.2 Prozessqualität
Entscheidungs-unterstützung und Maßnahmendefinition
Controller müssen relevante Informationen an das Management transportieren, um die Entscheidungsfindung zu unterstützen und ergebnisverbessernde Maßnahmen zu initiieren. Ein quantitatives Mehr an Berichten oder Berichtsseiten steigert nicht automatisch den Nutzen der Kunden der Controller. Sowohl Relevanz als auch Qualität der Berichtsinhalte beeinflussen den Nutzungsgrad der Reports. Durch das Management nicht regelmäßig genutzte Berichte müssen hinterfragt werden. Voluminöse, als Nachschlagewerke konzipierte Berichte weisen meist nur geringe Nutzungsanteile auf und sind zu straffen.
Lernen aus Fehlern
Die Qualitätsansprüche im Reporting werden zum einen von den Berichtsadressaten hoch angesetzt, zum anderen bringt es das Berufsethos der Controller mit sich, die Vorlage fehlerfreier Berichte anzustreben. Fehler dienen in erster Linie als Chance, um daraus zu lernen und die Wiederholung von Fehlern zu vermeiden.
IGC-Tipp: Partnering
Berichte stiften dann maximalen Nutzen, wenn deren Inhalte zwischen Management und Controllern diskutiert werden, d. h. ein "Partnering" stattfindet und ergebnisverbessernde Maßnahmen abgeleitet werden. Je intensiver die Diskussion ist, desto besser ist die Controller-Organisation positioniert und desto stärker ist das Partnering zwischen Controllern und Managern.
KPI "Diskussionsintensität"
| Berechnung |
Einheit |
| Abstimmung zwischen Berichtsempfängern und Controllern |
Stunden |
Interpretationshinweis:
Über die Intensität der Diskussionen wird die Intensität der Kooperation zwischen Berichtsempfängern und Controllern plausibilisiert. Eine Schätzung der Kennzahl zur Objektivierung der Positionierung der Controller-Organisation ist ausreichend. Eine hohe Diskussionsintensität kann sowohl ein intensives Partnering zwischen Managern und Controllern als auch fehlerhafte Reports oder eine schlechte Datenqualität indizieren.
Reduktion manueller Eingriffe
Eine weitestgehend automatisierte Erstellung der Standardberichte schafft v. a. in der Controller-Organisation Kapazität für die Analyse und Interpretation der Berichtsinhalte. Damit steigt wiederum die Qualität im Partnering zwischen Controllern und dem Management.
4.6.3 Zeitnähe und Termintreue
IGC-Tipp: Zeitnahe Information
Das Management erwartet zeitnahe und termintreue Information. Da Rückwirkungen zwischen Zeitnähe und Kosten bestehen (z. B. Automatisierungskosten, Überstunden, Kapazitätsaufstockungen), ist festzulegen, wann Inputs für eine zeitnahe Steuerung benötigt werden. Bei einer Beschleunigung im Reporting muss sichergestellt werden, dass die Reports tatsächlich zeitnah genutzt werden. Kommunizierte Termine sind zu 100 % einzuhalten.
KPI "Termintreue"
| Berechnung |
Einheit |
| zum vereinbarten Termin vorgelegte Standardberichte (Anzahl)/Berichte gesamt (Anzahl) * 100 |
% |
Interpretationshinweis:
Die Termintreue ist ein Indikator für die Verbindlichkeit des Reporting-Kalenders, lässt aber auch Rückschlüsse auf allfällige Ressourcenengpässe im Reporting-Prozess oder in den Vorsystemen zu.
KPI "Durchlaufzeit"
| Berechnung |
Einheit |
| Arbeitstage von Start (Ultimo) bis Ende (Fertigstellung Standardbericht) |
AT |
Interpretationshinweis:
Die Handlungsfähigkeit des Managements steigt durch zeitnahe Informationsversorgung. Es wird angenommen, dass eine Beschleunigung ohne Qualitätsverlust möglich ist (z. B. durch Reduktion von Liege-/Leerzeiten). Um wesentliche Beschleunigungen zu erzielen, sind Vorsysteme (z. B. Finanzbuchhaltung) in die Optimierung einzubeziehen.
Empfehlungen zum Management Reporting
… zur Steigerung der Prozessqualität:
- Ein Wechsel im Top-Management bietet Gelegenheit, das Reporting zu straffen.
- Die Nutzungsintensität der Berichte ist jährlich zu überprüfen.
- Reporting-Tools ermöglichen relativ einfach Zugriffe auf Berichte, dennoch sollte nicht vergessen werden, dass ein "Selbst-Controlling" des Managements das Partnering mit den Controllern keinesfalls ersetzen kann.
- Qualitätszirkel unter Einbeziehung der Datenlieferanten helfen, Fehler zu reduzieren.
… zur Verbesserung von Zeitnähe und Termintreue:
- Ein Reporting-Terminkalender ist aufzustellen und zu kommunizieren. Die Termine müssen realistisch gesetzt werden, um sie monatlich e...