Dr. Walter Schmidt, Dipl.-Ing. Rainer Vieregge
Management bedarf immer der Sicht auf das Ganze
Wie unter Abschn. 1.3.3. ausgeführt, gehen wir davon aus, dass Führung und Management einer Organisation unteilbar sind, Teilsysteme daher nicht für sich alleine stehen, sondern einen Service für Führung und Management als Ganzes darstellen. Daraus ergibt sich die klare Notwendigkeit für ein Zusammenführen der Ergebnisse aus den Teilsystemen als umfassende Entscheidungsgrundlage für die Führungskräfte aller Ebenen, ohne dass dabei die Intentionen und Ziele der Teilsysteme verloren gehen. Die Schaffung integrierter und zugleich auf die jeweiligen Entscheidungsfragen ausgerichteter Berichtssysteme ist die logische Folge.
Wir ziehen dabei den Begriff "Management Review" vor, da die deutsche Übersetzung "Managementbewertung" aus der ISO 9001 als Bewertung des Managements fehlverstanden werden kann. Es handelt sich vielmehr um die Aufgabe der Führungskräfte, sich in regelmäßigen Abständen einen Überblick der gesamthaften Wirkung der Führungs- und Managementsysteme zu verschaffen und daraus die weiterführenden Konsequenzen zu ziehen.
3.1 Grundlagen
Finanzielle Ergebnisse allein genügen nicht zur erfolgreichen Steuerung
Einen gesamthaften Überblick über die finanziellen Ergebnisse erwarten wir von verschiedenen Management-Informations-Systemen bis hin zur externen Rechnungslegung. Sie bieten aber derzeit weder eine Verknüpfung zu Berichten über nichtfinanzielle Ergebnisse, noch lassen sich aus ihnen Hinweise dazu finden, auf welchen Handlungsebenen und Handlungsfeldern das Unternehmen wirksam arbeitet und wo nicht und wo Defizite in der Zusammenarbeit bestehen.
Wenn wir wirtschaftliche Exzellenz erreichen wollen, müssen die Führungskräfte über spezifische Informationen verfügen, um je nach Entscheidungsebene in Kenntnis der Zusammenhänge und Abhängigkeiten ihre Beurteilungen und ggf. Bewertungen vornehmen, Handlungsbedarfe ableiten und einzuleitende Maßnahmen beschließen zu können. Dazu bedarf es einer Zusammenführung von Informationen zu einem Gesamtbild. Diesem Ziel dient ein integriertes Management Review. Im Folgenden wird zunächst darauf verwiesen, was sich dafür aus bestehenden Normen ableiten lässt, und danach werden Empfehlungen für die gemeinsame Begleitung des Management Review durch Controller und Qualitätsmanager gegeben.
3.2 Normenbasierte Systeme
Normen können hilfreich sein
Die unten aufgeführten, im Einzelnen auch als "Führungs- und Managementsysteme" bezeichneten Normen enthalten zum Teil spezielle Anforderungen an die Führungskräfte, die bei einem integrierten Ansatz zu berücksichtigen sind. Es besteht seitens der Normenvertreter bereits eine starke Tendenz der Integration verschiedener Managementsysteme.
Das zeigt sich daran, dass ganz allgemein für alle die folgenden Regeln gelten:
- Überprüfung der Wirksamkeit des Führungs- und Managementsystems und der Unternehmenspolitik durch die oberste Leitung
- Überprüfung und Bewertung der Zielerreichung
- Revision der Ziele
- Neue Ziele und Maßnahmen beschließen einschließlich notwendiger Mittel und Ressourcen
- Verabschiedung des neuen Führungs- und Managementprogramms
- Dokumentation der Ergebnisse des Management Review
- Unterlagen für das Management Review (Unternehmenspolitik, Führungs- und Managementprogramm des letzten Jahres, Auditberichte, Vorschlag für neues Programm).
Spezifisches findet sich z. B. im
- ISO 9001 Qualitätsmanagementsystem und analog für ISO 22000 Lebensmittelsicherheit, ISO 50001 Energiemanagement,
- EMAS Eco-Management and Audit Scheme, Europäisches Umweltmanagement oder ISO 14001 Umweltmanagementsystem,
- OHSAS 18001 Arbeitsschutzmanagementsystem,
- SCC Sicherheits Certifikat Contraktoren.
3.2.1 Interne Audits
Interne Audits fordern alle normbasierten Führungs- und Managementsysteme; sie gehen dem Management Review voraus. Ihre Ergebnisse sind in zusammengefasster Form der obersten Leitung vorzulegen. Die zu prüfenden Inhalte richten sich nach den spezifischen Zielen der verschiedenen Führungs- und Managementsysteme.
Interne Audits sind betriebsinterne Instrumente, um festzustellen, ob die Führungs- und Managementsysteme wie geplant funktionieren und die Organisation ihre diesbezüglichen Ziele erreicht (Kontrollinstrument).
Damit legen die Verantwortlichen auch fest, was zu tun ist, um festgestellte Mängel zu beseitigen und weitere Verbesserungen zu erzielen (Steuerungsinstrument).
Sie überprüfen, ob das Führungs- und Managementsystem den Anforderungen der gewählten Norm(en) entspricht (Normenkonformität).
Interne Audits führen qualifizierte interne oder externe Personen durch.
Interne Audits heißen auch First Party Audits, wobei die First Party die Organisation selbst ist.
3.2.2 Externe Audits
Externe Audits sind Formate externer Begutachtung einer Organisation. Externe Audits gibt es als Second Party Audits, dann führen sie Vertragspartner, z. B. Kunden, durch, um sich von der Qualität des Führungs- und Managementsystems ihres Lieferanten zu überzeugen. Oder sie sind Third Party Audits, dann führen sie von der Organisation beauftragte Dritte durch; das sind typischerweise akkreditierte Zertifi...