Controlling und Risikoanalyse bei der Vorbereitung von Top-Management-Entscheidungen

Zusammenfassung

• Das Risikomanagement vieler Unternehmen ist heute lediglich noch ausgerichtet auf die Schaffung von Transparenz und die Überwachung bestehender (Einzel-)Risiken. Dies ist unzureichend und erfüllt auch die gesetzlichen Anforderungen nicht.
• Aus § 91 AktG und insbesondere § 93 AktG ("Business Judgement Rule") ergibt sich auch eine gesetzliche Anforderung: Die Geschäftsführung eines Unternehmens benötigt vor ihrer Entscheidung "angemessene Informationen", was bei Entscheidung unter Unsicherheit insbesondere adäquate Risikoinformationen bedeutet.
• In der Konsequenz muss das Risikomanagement entscheidungsorientiert ausgerichtet werden: Vor einer wesentlichen Entscheidung ist eine Risikoanalyse ("Was-wäre-wenn-Analyse") vorzunehmen, um zu zeigen, welche Veränderungen für Risikoprofil (und Rating) sich durch diese Entscheidung ergeben würden.
• Organisatorisch impliziert dies, dass das Risikomanagement in den Prozess der Entscheidungsvorbereitung einzubeziehen ist und eng mit dem Controlling zusammenarbeiten muss (oder das Controlling die Aufgaben von Risikoanalyse und Risikoaggregation mit übernimmt).
• Um ein entscheidungsvorbereitendes Abwägen von Ertrag und Risiko in der Praxis umzusetzen, empfiehlt es sich, die Implikationen der Entscheidung für (a) Rating, als Messgröße für den "Grad der Bestandsgefährdung" und (b) die Kapitalkosten als risikogerechte Anforderung an die Rendite (und abhängig vom Ertragsrisiko (Cash-Flow-Volatilität) zu berechnen.

1 "10 Gebote" für gute unternehmerische Entscheidungen und die Bedeutung der Risiken

Qualität einer unternehmerischen Entscheidung als Erfolgsfaktor

Die Qualität einer unternehmerischen Entscheidung z. B. bezüglich einer Produktentwicklung, Akquisition oder eines Strategiewechsels lässt sich nicht anhand des später feststellbaren Ergebnisses beurteilen. Dies liegt daran, dass das Ergebnis der Entscheidung auch von Zufällen beeinflusst wird. Auch mit einer "dummen" Entscheidung, die eigentlich eine niedrige Erfolgschance hat, kann man mit Glück zu einem guten Resultat kommen. Leider beurteilt man oft die Qualität eines Unternehmers oder Managers ausgehend vom Ergebnis, ohne sich mit der (nicht leicht zu beantwortenden) relevanten Frage überhaupt zu befassen: Welche wäre bei den zum Entscheidungszeitpunkt verfügbaren Informationen die richtige Entscheidung gewesen?

Heuristische "Bauchentscheidungen" helfen bei vielen ökonomischen Entscheidungssituationen, zu denen es kaum vergleichbare Erfahrungen gibt, meist auch nicht weiter – zumal so oft simple Denkfehler unterlaufen. (Heuristische Bauchentscheidungen können bei einigen anderen Problemstellungen, z. B. wo primär Menschenkenntnis gefragt ist oder evoluierte Fähigkeiten genutzt werden, nützlich sein.) Welchen Grundprinzipien sollte ein fundierter Prozess der Entscheidungsvorbereitung und der Entscheidungsfindung genügen? Nachfolgend sind in Abb. 1 die wichtigsten "Gebote" einer erfolgreichen Entscheidungsfindung knapp zusammengefasst, die auch Anregungen für die Entscheidungsvorbereitung durch das Controlling bieten. Einige Aspekte, speziell zur Bedeutung von Risikoinformationen, werden nachfolgend knapp erläutert.^[1]

Abb. 1: Die "10 Gebote" guter unternehmerischer Entscheidungen

Risikomanagement erfordert Transparenz über Chancen und Gefahren (Risiken)

Mit den Risikomanagementfähigkeiten eines Unternehmens, egal ob in einer Risikomanagementabteilung, dem Controlling oder in operativen Bereichen angesiedelt, soll das Ertrags-Risiko-Profil des Unternehmens verbessert werden. Der ökonomische Mehrwert des Risikomanagements in einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft erfordert zwar zunächst Transparenz über Chancen und Gefahren (Risiken), wie dies durch das KonTraG gefordert wird. Transparenz ist jedoch nur eine notwendige Voraussetzung, aber nicht hinreichend für einen ökonomischen Mehrwert. Dieser entsteht erst, wenn durch risikogerechte Entscheidungen Handlungsoptionen oder Maßnahmen durchgeführt werden, die tatsächlich zu einer Verbesserung des Verhältnisses der erwarteten Erträge zum Risikoumfang eines Unternehmens beitragen.

Zusammenspiel von Controlling mit Risikomanagement vor der Entscheidung notwendig

Notwendig ist daher ein Zusammenspiel von Controlling und Unternehmensplanung mit dem Risikomanagement vor einer Top-Management-Entscheidung. Das notwendige Abwägen erwarteter Erträge und Risiken^[2] bei der Vorbereitung von Entscheidungen kann unterstützt werden durch den Einsatz von Performancemaßen als Erfolgsmaßstab (Entscheidungskriterium), die die durch eine Handlungsoption einhergehende Veränderung der zu erwartenden Erträge und des aggregierten Risikoumfangs auf eine Kennzahl verdichtet darstellen. Ein besonders geeignetes Performancemaß ist ein modellbasiert berechneter Unternehmenswert. Er drückt den sicheren Geldbetrag aus, der äquivalent ist zu dem gesamten unsicheren Zahlungsstrom eines Unternehmens (oder Unternehmensteils oder Projekts). Aufgrund von Kapitalmarktunvollkommenheiten sollte für die Diskontierung der erwarteten Erträge (finanzielle Überschüsse, Cashflows) der Kapitalisierungszinssatz...