Controlling und Risikomanagement: organisatorische und p ... / 3.3 Prozesse/Ablauforganisation

Eine wichtige Grundlage bilden die im vorgenannten Abschnitt Strategie und Steuerung dargestellten Instrumente sowie die in der Basisanalyse aus dem Bereich a) erhobenen Prozesse. Diese Standardprozesse sollten

• zu einem vorher definierten Zeitpunkt,
• in einem definierten Zeitfenster,
• von den vorher festgelegten Mitarbeitern,
• in einem definierten Ablauf,
• unter Berücksichtigung sinnvoller Schnittstellen und
• in einem vorher definierten Turnus

ablaufen. Somit ist wichtig, hierfür ein Rahmenwerk zu schaffen, in dem genau diese Rahmenbedingungen festgelegt sind. Ziel dieses Rahmenwerks ist, dass

• die Harmonisierung der Prozesse von Controlling und Risikomanagement – Verzahnung oder Integration – beschrieben werden,
• die harmonisierten Prozesse immer gleich ablaufen, gerade zu Beginn der Neueinführung,
• bei Ablauf des Prozesses diese kritisch auf den Prüfstand gestellt werden,
• regelmäßig an die neuen internen Rahmenbedingungen angepasst werden,
• an die externen Anforderungen (z. B. durch die Stakeholder, die gesetzlichen Anforderungen) angepasst und optimiert werden,
• für Vertretungsregelungen anwendbar sind, d. h. auch für neue Verantwortungsträger mit übernommen werden,
• regelmäßig optimiert werden und
• transparent für z. B. Nachfolgeprozesse verfügbar sind.

Die Anpassung der Prozesse für die Verzahnung oder Integration erfolgt auf unterschiedlichen Ebenen:

1. Ebene: Anpassung der Prozesslandkarte (oberste Ebene)
2. Ebene: Beschreibung der Controlling- und Risikomanagement-Hauptprozesse
3. Ebene: Beschreibung der Controlling- und Risikomanagement-Teilprozesse

Einordnung in die Prozesslandkarte

Basis einer Ablauforganisation ist immer die gesamte Prozesslandkarte im Unternehmen – quasi die oberste Ebene. Mit der Verzahnung oder Integration verändern sich Prozesse, die es anzupassen gilt. Die wesentlichen von Controlling und Risikomanagement gesteuerten Prozesse auf oberster Ebene lassen sich in eine gemeinsame Controlling- und Risikomanagement-Prozesslandkarte einordnen:

Abb. 5: Einordnung des Controlling und Risikomanagements in die Prozesslandkarte des Unternehmens

Controlling- und Risikomanagement-Hauptprozesse

In Abhängigkeit vom Prozessmodell lassen sich Haupt- und Nebenprozesse unterscheiden. In eng zahnten oder zusammengeführten Bereichen Controlling und Risikomanagement lassen sich die Hauptprozesse – eine Ebene unter der Prozesslandkarte – in Abb. 6 ableiten.

Abb. 6: Controlling und Risikomanagement-Hauptprozesse

Prozess Planung und Reporting

Auf Basis dieser Hauptprozesse werden die Teilprozesse erarbeitet. Wesentliche – auch für das Unternehmen wertreibende – Prozesse sind die Planung und Budgetierung sowie das Reporting. Daraus können schnell zum einen Synergien und zum anderen Mehrwerte für die Geschäftsführung abgeleitet werden. Die Vorteile dieser beiden hier ausgewählten Prozesse insbesondere für Entscheidungsträger liegen in:

• breitere Informationsgrundlage, z. B. bei Investitionsrechnungen,
• Berücksichtigung von Szenarien, in denen unterschiedliche Cases dargestellt werden,
• Informationen kommen quasi aus einer Hand,
• besser abgestimmten Informationen,
• nur noch ein integrativer Report,
• Hebung von Ressourcen durch kapazitätenschonende, verzahnte bzw. integrierte Prozesse.

Eine beispielhafte Darstellung der "harmonisierten" Prozesse Planung und Budgetierung sowie Management Reporting ist in den Abb. 7 und 8 zu finden.

Abb. 7: Teilprozess Planung und Budgetierung

Abb. 8: Teilprozess Reporting

Jede Änderung in den Prozessen birgt jedoch auch immer die typischen Risiken, wenn Prozesse nicht, unvollständig oder falsch beschrieben oder gelebt werden. Um diese Risiken möglichst gering zu halten, sind die folgenden Punkte bei der Anpassung zu berücksichtigen:

• Dokumentation der Prozesse inkl. aller Schnittstellen und möglichen Eskalationsverfahren und -wege,
• Pilotierung der geänderten Controlling- und Risikomanagementprozesse,
• Überprüfung und Nachjustierung,
• Roll-Out der verzahnten Prozesse,
• Prozess-Review und ggf. Anpassung nach einem übersichtlichen Zeitraum.

Die beschriebene Controlling- und Risikomanagement-Organisation ermöglicht es, dass Chancen und Risiken in enger Abstimmung mit den Bereichen identifiziert werden und z. B. für den Planungs- und Budgetprozess relevante Themen unmittelbar berücksichtigt werden können (z. B. bei der Berechnung von Erwartungswerten).