Die Betrachtung des Teilbereichs "Mitarbeiter und Personal" an sich ist aus dem Blickwinkel von 2 Aspekten von entscheidender Bedeutung, bzgl.
- innerhalb von Controlling und Risikomanagement: Harmonisierung bzw. Zusammenlegung der Bereiche Controlling und Risikomanagement;
- im Gesamtunternehmen bei ganzheitlicher Betrachtung: Entwicklung einer Chancen- und Risikokultur im Gesamtunternehmen.
4.1 Harmonisierung bzw. Zusammenlegung der Bereiche Controlling und Risikomanagement
Ziel der Harmonisierung ist es, die Prozesse beider Bereiche aufeinander abzustimmen oder zwei Bereiche zu einem integrierten Controlling-Risikomanagement-Bereich zusammenzuführen bzw. zu fusionieren. Die personelle Verzahnung bzw. Integration erfolgt – primär organisatorisch getrieben – durch:
- eine disziplinarische und fachliche Zuordnung beider Bereiche zum selben Geschäftsführungsmitglied,
- gemeinsame Ausbildungsinhalte von Risikomanagern und Controllern und
- eine systematische Jobrotation und somit
- Herstellung eines einheitlichen Verständnisses zu den Verantwortlichkeiten und Prozessen beider Bereiche sowie der Vernetzung im Gesamtunternehmen.
Bei der Abstimmung und noch mehr bei der Zusammenlegung von Bereichen geht es aus Mitarbeitersicht darüber hinaus auch immer um eine bestimmte Position und die damit verbundene Frage, wer diese einnimmt. Im möglichen End-Ziel kann gelten: Jeder Controller ist auch gleichzeitig Risikomanager und vice versa. Bei einem in dem entsprechenden Bereich arbeitenden Mitarbeiter ist das häufig von Angst um die eigene Position geprägt.
Zusätzlich zu den oben aufgeführten Hard Facts der personellen Verzahnung oder Integration ist es sehr empfehlenswert, die gängigen Modelle des Change Managements anzuwenden, um dem Risiko vorzubeugen, dass qualifizierte Mitarbeiter oder Führungskräfte das Unternehmen verlassen. Ziel zur Prävention sollte immer sein, die "Betroffenen zu Beteiligten" zu machen und an der Umgestaltung der Bereiche mitwirken zu lassen, denn nur so ist es möglich Change-Prozesse auch nachhaltig umzusetzen.
4.2 Entwicklung einer Chancen- und Risikokultur im Unternehmen
Positive Sicht tut not
Durch die Harmonisierung von Controlling und Risikomanagement werden im Unternehmen an mehreren Stellen Chancen und vor allem auch Risiken betrachtet. Im alltäglichen Sprachgebrauch wird der Ausdruck Risiko mit ungünstigen Umständen verbunden, die evtl. zu einem negativen Ereignis führen können. Der Begriff wird oft i. S. v. "Gefahr" verwendet und mit etwas "Negativem" assoziiert. Ebenso werden die für das Risikomanagement typischen Begriffe Schaden und Verlust negativ interpretiert. Dem zugrunde liegt ein eher subjektives Gefühl über die Unsicherheit der Zukunft, die ein Mensch bzw. Mitarbeiter wahrnimmt. Ziel im Unternehmen sollten jedoch eher die positiven Aspekte des Risikomanagements sein, z. B. Risiken auch als Chance einer ständigen Verbesserung und sogar der langfristigen Existenzsicherung. Entscheidend ist also, wie Controlling und Risikomanagement gelebt wird, was sich in der Unternehmenskultur und nachgelagert in der Chancen- und Risikokultur darstellt.
Die Chancen- und Risikokultur legt die Verhaltensregeln fest, welche den Umgang mit Chancen und Risiken in einem Unternehmen bestimmen. Dazu gehört auch die Art und Weise wie diese identifiziert, bewertet, kommuniziert und gesteuert werden. In vielen Unternehmen gibt es zahlreiche, nicht offensichtliche Risiken, die auf den ersten Blick nicht erkennbar sind. Häufig sind das die eigentlich gefährlichen Risiken, da sie nicht (aus-)gesteuert werden und, wenn sie schlagend werden, einen hohen Schaden verursachen können. An dieser Stelle ist es wichtig unter den berühmten ‚Eisberg’ zu gelangen und genau diese Risiko-Themen zu heben und transparent zu machen, die sehr gern im Verborgenen bleiben. Das macht ein Mitarbeiter meist nur in einem Umfeld mit entsprechend positiver Kultur – der Unternehmens- und somit auch der Chancen- und Risikokultur – die widerspiegelt, wie mit Chancen und Risiken umgegangen wird. Eine angemessene Chancen- und Risikokultur wird durch die Aspekte in Abb. 9 bestimmt.
Abb. 9: Risikokultur-Aufbau
Leitungskultur
Die Leitungsorgane haben eine Vorbildfunktion und leben das definierte Wertesystem gerade in Bezug auf Chancen und Risiken i. S. v. "lead and influence" vor. Die Leitungskultur ("Tone from the Top"/"Leadership") bestimmt sich darüber hinaus über
- einen vom Management festgelegten Verhaltenskodex, welcher das Verhalten in Bezug auf Chancen und Risiken festlegt,
- eine offene und kollegiale Führungskultur und
- einen durch die Leitungsorgane definierten und überwachten Risikoappetit.
Organisationsstruktur
Organisationsstrukturen bestehen aus den Teilen, die organisiert werden, d. h. der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation, den Abläufen, wie diese Teile miteinander funktionieren. Weiterhin sind die folgenden Aspekte zu berücksichtigen:
- klare Definition, Kommunikation sowie Verständnis von Rollen und Verantwortlichkeiten,
- Aktivitäten jedes Mitarbeiters müssen im Einklang mit dem Wertesystem, dem Risikoappetit, den Chancen- und Risiken – auch bereichsbezogen – und den Risikolimits de...