Implementierung der Controllingorganisation
Für die qualitative Durchführung von Verantwortung und Aufgaben in der Controllingorganisation ist es notwendig, sie zu implementieren und zu institutionalisieren. Am Anfang, wenn die Organisation noch keine Controllingorganisation hat, bestehen zwei Möglichkeiten von Personalbeschaffung der Controller:
- interne und
- externe Personalbeschaffung.
Die interne Personalbeschaffung beruht auf Angestellten in der existierenden Organisation, die schon über bestimmte Controller-Kompetenzen verfügen oder das Potenzial zeigen, sie zu entwickeln. Diese Einstellung kann man sogar als "evolutionär" bezeichnen, im Bezug darauf, dass die Veränderungen mit Personalressourcen innerhalb der Organisation durchgeführt werden. Die Akzeptanz der Controller bzw. der Controllingorganisation durch die Angestellten ist in diesem Fall sogar wichtiger.
Externe Personalbeschaffung beinhaltet dagegen die Akquisition von Fachleuten, die schon über gewisse Erfahrung im Controlling verfügen, außerhalb des Unternehmens. Weil die Controllingorganisation einerseits eine vertrauensvolle Organisationseinheit für den Vorstand ist, kann es vorkommen, dass sich jemand der bestehenden Angestellten als "unerkannt" fühlt. In diesem Sinne kann man diese externe Personalbeschaffung in manchen Situationen als "revolutionär" bezeichnen.
In jeden Fall, besonders am Anfang der Implementierung der Controllingorganisation, wäre es vorteilhaft, interne Ressourcen zu nutzen. Ebenfalls ist es empfehlenswert, einen externen Berater für die Implementierung der Controllingfunktion und der Prozesse zu beauftragen. Dies kann die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts und die Akzeptanz der Controllingorganisation wesentlich steigern.
Organisationsformen der Controllingorganisation sind abhängig von:
- Controllingverständnis in der Organisation
- Organisationsbedürfnissen
- Organisationsgröße und
- Entwicklungsphase des Controllings in der Organisation.
Am häufigsten verwendete Organisationsformen sind:
| Positionierung des Controllings |
Organisationsform |
| Intern |
Liniencontrolling |
| Stabscontrolling |
| (De)zentrales Controlling |
| Extern |
Konzernorganisation des Controllings |
| Externe Controllingdienstleistungen |
Abb. 5: Organisationsformen der Controllingorganisation
Liniencontrolling
Ein auf diese Weise organisiertes Controlling befindet sich in der "Linie" mit anderen Organisationseinheiten (s. Abb. 6). Der wichtigste Vorteil des Liniencontrollings ist der "Informationsfluss" zwischen Einheiten auf der gleichen Hierarchieebene. Zu einem Nachteil kann es aufgrund der Hierarchiepositionierung von Controlling bei der Durchführung von Controllingprozessen kommen. Dies kann sich etwa in der Einhaltung von Terminen, der Lieferungsqualität und in der gegenseitigen Kommunikationsqualität manifestieren. Diese Organisationsform des Controllings kommt oft in der Praxis und besonders in Organisationen vor, die Controlling neu implementiert.
Abb. 6: Liniencontrolling
Stabscontrolling
Visuell gehört diese Organisationsform im Unterschied zu Liniencontrolling "mehr zum Vorstand" und ist auch "über" anderen Organisationseinheiten im Organigramm dargestellt, wie der Abb. 7 entnommen werden kann. Daraus ergibt sich sowohl der Hauptvor- als auch -nachteil dieser Organisationsform.
Einerseits sind die Einhaltung von Terminen, die Lieferungsqualität und gegenseitige Kommunikationsqualität auf höherer Ebene ein Vorteil, andererseits sind aber Offenheit und "Vertrauen" auf niedrigerer Ebene evtl. ein Nachteil. In der Praxis kommt diese Organisationsform des Controllings öfter in Groß- und Altorganisationen vor.
Abb. 7: Stabscontrolling
(De)zentrales Controlling
Diese Organisationsform des Controllings ist für jene Organisationen angemessen, die Sondersektoren von besonderer Bedeutung haben, für die sie dezentrales Controlling bzw. Funktionscontrolling oder auch Tochtergesellschaften in anderen Staaten gründen möchten. Für die Anwendung dieser Organisationsform wird oft eine Wirtschaftlichkeitsanalyse durchgeführt. Sie wird nur in jenen Fällen etabliert, wenn der geschätzte Nutzen dieser Organisationsform höher ist als die Kosten für die dezentrale Controllingorganisation. Der Hauptvorteil ist, dass Controller spezielle Kenntnisse für ein Geschäftsgebiet / einen Staat entwickeln können. Nachteile sind außer der schon erwähnten Kosten, Kommunikations- und Organisationsschwierigkeiten die Doppelverantwortung der Controller – zum Fachsektor und zum zentralen Controlling.
Abb. 8: (De)zentrales Controlling
Konzernorganisation des Controllings
Die Organisation wird verwendet, wenn Unternehmen Tochtergesellschaften in anderen Staaten besitzen und es keine Möglichkeit für lokale Controller gibt oder die Einstellung von Lokalcontrollern nicht rentabel ist. Der Hauptvorteil dieser Form liegt darin, dass Kosten gesenkt werden können. Nachteilig ist allerdings, dass zusätzlich Ressourcen der Gruppencontroller eingesetzt werden müssen. Außerdem mangelt es an speziellen Kenntnissen über die jeweilig...