Das IGC Controlling-Prozessmodell 2.0 / 2.3 Der Controllingkreislauf

Controlling-Zielkreislauf

Controlling ist Führungsarbeit, zielgerichtet, zukunftsorientiert, ganzheitlich, transparent. Controlling ist der gesamte Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens.^[1] Es bedeutet, vom Ziel her zu denken und alle Entscheidungen an ihren Erfolgswirkungen auszurichten. Controlling ist ein fortlaufender Prozess der Zielsetzung und Zielverfolgung, in dem Manager und Controller

• Ziele vereinbaren,
• Aktivitäten auf diese Ziele ausrichten und planen,
• die Zielerreichung laufend messen und durch die geschaffene Transparenz Abweichungen frühzeitig erkennen und gegensteuern.

Damit kommt den Aktivitäten des Planens sowie der Kontrolle und Steuerung eine zentrale Bedeutung zu. Dies gilt für jede einzelne Führungsentscheidung wie auch für die Führung des Unternehmens insgesamt. Im letztgenannten Fall gilt es sicherzustellen, dass Informationsversorgung, Planung und Kontrolle im Rahmen der Unternehmenssteuerung ineinandergreifen:

• Die Willensbildung im Rahmen von Strategieentwicklung und Planung definiert die Ziele und die Mittel zu ihrer Erreichung. Die damit verbundene Beschäftigung mit der Zukunft hilft zudem, diese auch dann besser zu bewältigen, wenn alles ganz anders kommt als geplant. Controlling heißt, die Zukunft aktiv zu gestalten, das Schicksal des Unternehmens in die eigene Hand zu nehmen und nicht dem Zufall oder gar den Wettbewerbskräften zu überlassen. Es geht nicht um ein passives "wie wird es wohl kommen?", sondern um das aktive "wie möchten wir, dass es wird?" bzw. das in Zahlen und Maßnahmen gepackte Commitment zum gesteckten Ziel. Nicht "der Weg ist das Ziel", sondern "das Ziel bestimmt den Weg".
• Im Rahmen der Kontrolle wird geprüft, ob die Ziele erreicht werden und – wenn nicht – wo die Ursachen dafür liegen. Die so gewonnenen Erkenntnisse werden möglichst frühzeitig genutzt, um gegenzusteuern und Ausführung sowie Planung zu verbessern. Planung und Kontrolle haben nicht das Vermeiden von Abweichungen bzw. die Hemmung unternehmerischer Flexibilität zum Ziel. Es geht vielmehr darum, durch die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft auf mögliche Entwicklungen vorbereitet zu sein und durch die laufende Kontrolle rascher reagieren zu können.
• Planung und Kontrolle setzen dem Einzelnen im Unternehmen Grenzen, ermöglichen aber genau dadurch dezentrale Freiräume und Initiative.

Abb. 3: Steuerung im Führungskreislauf

Einsatzorte von Controlling

Die Sequenz aus Planung, Ausführung und Kontrolle ist in Abb. 3 als Steuerung im Führungskreislauf schematisch veranschaulicht. Controlling sollte überall dort stattfinden, wo es Ziele gibt, die zu erfüllen sind. Controlling ist folglich nicht nur ein Thema für gewinnorientierte Unternehmen, sondern auch für gemeinwirtschaftliches und öffentliches Handeln. Nur die Ausprägungen der Ziele (im Plan) und später des Erfolgs (im Ist) sind spezifisch.

Zieldenken im Controlling

Dabei induziert das zu Grunde liegende Denken vom Ziel her eine langfristige und umfassende Perspektive, die auf die Nachhaltigkeit der Zielerreichung abstellt. Entsprechend kommt finanziellen und nicht-finanziellen Aspekten sowie allen relevanten Stakeholdern der Unternehmenssteuerung in dem Maße eine hohe Bedeutung zu, wie sie als Mittel zum Zweck den langfristigen Erfolg sicherstellen helfen. Vom Ziel her zu denken und alle Entscheidungen an ihren Erfolgswirkungen auszurichten, ist Kern einer rationalen Unternehmensführung und unverzichtbare Aufgabe jedes einzelnen Managers. Controlling ist daher keine Aktivität, die auf Controller oder andere spezialisierte Führungsdienstleister beschränkt ist. Controlling ohne Management kann es nicht geben. Controlling ist aber so wichtig und komplex, dass es sinnvoll ist, Manager dabei zu unterstützen. Einen wesentlichen Teil dieser Unterstützung leisten Controller, wie dies im Controller-Leitbild in Abschnitt 2.1 dargestellt wurde.

Voraussetzungen für effektives Controlling

Controlling als Prozess der Zielfestlegung, Planung und Steuerung in der Zusammenarbeit von Managern und Controllern ist umfassend. Für ein effizientes und wirksames Controlling muss eine Vielzahl an Prozessschritten, Aktivitäten und Instrumenten strukturiert und sorgfältig auf einander abgestimmt werden. Das nachfolgende Prozessmodell versucht genau das zu leisten. Der Controlling-Steuerungskreis liegt daher als konzeptionelle Klammer auch grafisch um das Controlling-Prozessmodell 2.0 herum und bildet den Rahmen für die inhaltlichen Controlling-Haupt- und –Querschnittprozesse.

[1] Vgl. zum Folgenden die Grundsatzpositionen von ICV und IGC (2012) sowie DIN SPEC 1086, Qualitätsstandard Controlling, Berlin 2009, S. 5.