Kim Louisa Dillenberger, Prof. Dr. Ronald Gleich
Eine Transformation dient dazu, eine Vision zu verwirklichen, indem der Status quo verändert wird. Die Benchmarking-Studie zeigt den Weg auf, der im Controlling gegangen werden muss, um bestehende Planungsprozesse zu transformieren. Derzeit denken Controller zwar visionär, häufig handeln sie jedoch noch nach "alter Manier" (s. Abb. 1).
Abb. 1: Status Quo und Vision in der Planungs-Transformation
2.1 Visionär denken: Moderne Planung als Basis für datengesteuerte Entscheidungsfindung
Mit einem wachsenden Bewusstsein für die Veränderungsnotwendigkeit von Planungsprozessen beginnen Controller, sich die Zukunft der Planung auszumalen. Dabei sieht sich die Controlling-Abteilung nicht nur mit neuen Anforderungen konfrontiert, sie sieht auch neue Möglichkeiten. Dadurch entstehen Wünsche, die schnell zu Visionen für das eigene Arbeiten werden.
2.1.1 Vision von besserer Datengrundlage
Ein zentraler Satz aus der durchgeführten Benchmarking-Studie lautet "Wir wollen bessere Daten in kürzerer Zeit". Dieser Wunsch betrifft die Datennutzung im Planungsprozess. Viele Controller wünschen sich, mühelos in Szenariomodelle eintauchen zu können – wann immer der Bedarf dazu besteht.
Teil dieser Vision ist ein integriertes Tool, das ad-hoc Forecasts ermöglicht, sodass jederzeit alle bekannten Daten verarbeitet und als Planungsbasis genutzt werden können. Dabei geht es ihnen vor allem darum, schlanke Planungsprozesse aufzusetzen, in denen die Datenaufbereitung nur einen Bruchteil statt einen Großteil der Arbeitszeit in Anspruch nimmt. Manche visionieren sogar von einem Duell "Mensch gegen Maschine". Dabei ist ein solches Duell nicht als Endziel, sondern vielmehr als Zwischenziel zu verstehen. Sobald Gewissheit darüber herrscht, welche Prozessschritte die "Maschine" besser ausführen kann, können diese vom Menschen an die Maschine übergeben werden.
2.1.2 Vision von strategischem Agieren
Neben dem Wunsch nach besseren Daten gestaltet sich die Vision von strategischem Agieren als wegweisend. Es kristallisierte sich aus den Analysen heraus, dass die Strategieplanung an Bedeutung gewinnt. Die Wunschvorstellung der Controller umfasst insbesondere eine top down Strategieplanung, die mit klarer Erwartungshaltung und geringem Detailgrad als Richtlinie für die operative Planung dient.
Gemeinsam mit entsprechenden Forecasts soll eine top-down Strategieplanung zum maßgeblichen Inputfaktor für die Jahresplanung werden, die fortlaufend adaptiert werden kann. Um eine solche Strategieplanung zu ermöglichen, stellen sich die Controller vor, regelmäßig in einem Strategieteam mit allen Geschäftsführern (auch potenzieller Tochtergesellschaften) für zentrale, fokussierte Diskussionen zu strategischen Zielen, zusammenzukommen.
Damit erweitert sich in dieser Vision die Rolle des Controllers um die des Impulsgebers an das Management, was auch der Erwartungshaltung an einen Business Partner entspricht. Insbesondere in volatilen Zeiten wird der Controller zum zentralen Koordinator und Moderator des Erwartungsmanagements. Diese Rollenerweiterung wird von einem Befragten analog zum Kano-Modell z. B. als "Begeisterungsfunktion" bezeichnet und ist Teil der Vorstellung, die Rolle des Controllers zu transformieren "weg von Basisfunktionen, hin zu den Zusatzfunktionen und einfach mehr Begeisterungsfunktionen".
Damit der Controller über die Rolle als "Datendienstleister" hinauswachsen kann, muss ein höherer Fokus auf die Entscheidungsunterstützung als auf das reine Datenmanagement gelegt werden. Weißenberger unterscheidet dabei 4 Ebenen: Daten, Information, Wissen und Weisheit. Die ersten beiden Ebenen sind durch die Funktionen eines Data Scientist abgedeckt; das Resultat ist zweckorientiertes Wissen. Die letzten beiden Ebenen fallen dem Controller zu, der das vorhandene Wissen interpretiert und evaluiert; das Resultat ist die Basis für eine datenbasierte Entscheidungsfindung. An diesem Beispiel zeigt sich, dass die (digitale) Transformation von Planungsprozessen mit der Grundsatzfrage einhergeht, welche Aufgaben ein Controller heutzutage übernehmen sollte. Entsprechend stößt visionäres Denken das Überdenken des aktuellen Status Quo an.
2.2 Nach "alter Manier" handeln: Status quo der Planungsprozesse im Benchmarking
Auch wenn viele Controller bereits visionär denken, handeln sie aktuell oft noch nach "alter Manier". Sie hängen regelrecht in etablierten Planungsprozessen fest, obwohl sie sich deren Ineffizienz und teils sogar Überflüssigkeit bewusst sind. Z. B. bringen Controller aus dem Benchmarking-Kreis an, dass so manche mühsam erarbeitete Planung in volatilen Zeiten obsolet wird, bevor sie zum Tragen kommt. Die Benchmarking-Studie gibt einen guten Aufschluss über den Status Quo der zentralen Planungsprozesse bei den beteiligten Unternehmen.
2.2.1 Status quo strategischer Planung
Die strategische Planung ist häufig noch nicht als Prozess in den Unternehmen etabliert. In manchen Unternehmen gibt der CEO oder Eigentümer die Strategie vor, die Controller liefern lediglich notwendige Zahlen. In anderen Unternehmen ist die Strategieplanung ausgelagert in Business Development Abteilungen. Dabei sollte das Controlling eine "führende Moderatorenrolle" im Rahmen der strategischen Planung einnehm...