Earned Value Methode: Ergebnisausweis für langfristige F ... / 2.3 Der Earned Value als Indikator des Projektfortschritts

Die Darstellung dient auch der Projektsteuerung

Die Darstellung des Projektverlaufs entlang der Baseline kann nicht nur in der Planungsphase, sondern auch zur Projektsteuerung sinnvoll eingesetzt werden (vgl. Abb. 5). Nach einem Jahr wird der erste Meilenstein bzw. Review-Zeitpunkt zur Messung des Projektergebnisses erreicht. Zunächst werden die Realisierungsgrade sowie die Istkosten der Arbeitspakete des zu betrachteten Review-Zeitraumes ermittelt und im Zeitstrang des Projektes festgehalten. Die Werte der Arbeitspakete, deren Abschluss gemäß Plan nach dem Betrachtungszeitraum liegt, sind für die Beurteilung des Projektfortschritts zum Review-Zeitpunkt irrelevant.

Abb. 5: Fortschrittsmessung entlang der Baseline

Daten der ersten Perioden

Anhand dieser Daten können nun der Earned Value, der Planned Value und die Istkosten der ersten Periode aufgestellt werden (vgl. Abb. 6).

Abb. 6: Earned Value, Planned Value und Istkosten

Kostenvarianz und Zeitvarianz

Die primäre Größe "Kosten" wurde im ersten Fertigungsabschnitt leicht überschritten, bei zwei Arbeitspaketen – Arbeitspaket 4 und Arbeitspaket 5 – konnte der Zeitplan nicht eingehalten werden. Zur Verfeinerung der Projektsteuerung können aus den Werten Earned Value, Planned Value und den Ist-Kosten Kennziffern zur effizienten Projektsteuerung errechnet werden. Mit den Steuerungsgrößen Kostenvarianz (KV) und Zeitvarianz (ZV)^[1] wird eine integrierte Analyse der zum Beobachtungszeitpunkt vorliegenden Projektperformance ermöglicht:

• Die Kostenvarianz zeigt als Differenz von Earned Value und Istkosten Kostenabweichungen auf.
• Die Zeitvarianz als Differenz zwischen Earned und Planned Value hingegen ermöglicht Aussagen über Terminabweichungen.

Cost- und Schedule-Performance-Index

Die Ergebnisse der Abweichungsanalyse lassen sich bis auf die Ebene einzelner Arbeitspakete nachvollziehen. Den auftretenden Abweichungen können auf Ebene der Arbeitspakete mögliche Ursachen zugerechnet werden. Mit Hilfe der Steuerungsgrößen Cost-Performance-Index (CPI) und Schedule-Performance-Index (SPI) kann eine frühzeitige Prognose der Performance zum Projektendtermin durchgeführt werden.^[2] Rechnerisch ergibt sich der SPI aus dem Verhältnis von Earned Value (EV) zu Planned Value (PV). Der errechnete Koeffizient gibt den Wert an physischer Arbeit an, die für jeden planmäßig aufgewendeten Euro geschaffen wurde. Der SPI ist ein Indikator, der auf den Leistungsfortschritt abzielt, jedoch keine Aussagekraft zur Effizienz der Projektabwicklung besitzt. Diese Lücke schließt der Cost-Performance-Index, er berechnet sich aus dem Verhältnis von Earned Value zu Ist-Kosten (IK) und gibt Aufschluss darüber, wie viele Euro – als Gegenwert der tatsächlich geleisteten physischen Arbeit – gemessen an jedem aufgewendeten Euro verdient worden ist. Die nachfolgende Tabelle (vgl. Abb. 7) zeigt die Performance-Kennzahlen für den Beispielfall.

Abb. 7: Performance Kennzahlen

Das Ergebnis lässt sich folgendermaßen interpretieren:

• negative Kostenvarianz (KV): das Budget wurde hier um 23 Mio. EUR überschritten (budget overrun)
  negative Zeitvarianz (ZV = -18 Mio. EUR): der Terminplan konnte nicht eingehalten werden
• CPI (0,78) < 1: für jeden ausgegebenen Euro wurden nur 78 Cent Wert geschaffen
• SPI (0,82) < 1: es wurden nur 82 Cent von jedem geplanten Euro Arbeit realisiert

[1] Bei den Begriffen "Kostenvarianz" und "Zeitvarianz" handelt es sich um sinngemäße Übersetzungen der englischen Entsprechungen. Da sie in der Literatur üblich geworden sind, sollen sie auch hier verwendet werden. Treffender wären die Begriffe "Kostenabweichung" und "Zeitabweichung".

[2] vgl. Niemand, Riedrich, Bretz, 2003, S. 325.