Effektive Organisationsstrukturen als Erfolgsfaktor der ... / 2.3 Zwischenfazit

Erfassung des Status-quo als Ausgangspunkt

Bevor es an die Implementierung des Integrated Reporting-Ansatzes geht, muss der Status-quo von Berichterstattung und Unternehmenssteuerung erfasst werden. Hierbei ist das Augenmerk darauf zu legen, in welchem Ausmaß das interne und externe Berichtswesen bereits integriert sind. Aus diesen Überlegungen können sowohl die relevanten Adressatengruppen als auch wichtige inhaltliche Aspekte, wie das Geschäftsmodell, die Ableitung von strategischen Zielen und deren Messbarmachung im Vorfeld abgeleitet werden. Erst in einem nächsten Schritt ergeben sich daraus organisatorische und prozessuale Fragestellungen im Zusammenhang mit der Implementierung des Integrated Reporting-Ansatzes.^[1] Die Antworten auf die benötigte organisatorische Anpassung des Berichtswesens bei der Implementierung sind somit von der individuellen Ausgangssituation des Unternehmens abhängig.

Schrittweise Implementierung möglich

Je nach unternehmensindividueller Ausgangssituation kann sich dabei eine schrittweise Implementierung empfehlen. Bei der EnBW AG fand der Übergang von einem herkömmlichen Geschäftsbericht zum integrierten Bericht in drei Schritten statt (S. Abb. 3).

Abb. 3: Schrittweise Implementierung eines integrierten Berichtes^[2]

2011 veröffentlichte EnBW noch separate, voneinander unabhängige Berichte, wobei der Geschäftsbericht aus 232 Seiten und der Nachhaltigkeitsbericht aus 79 Seiten bestanden. Darüber hinaus wurden zusätzliche Informationen in weiteren Berichten veröffentlicht. Nach einem ersten Schritt zur Integration wurde in den Jahren 2012 und 2013 ein sogenannter kombinierter Bericht veröffentlicht. Dieser Bericht ist durch eine Optimierung der Nachhaltigkeitsberichterstattung auf Basis einer Nachhaltigkeitsstrategie und der Verknüpfung von Nachhaltigkeits- und Geschäftsbericht charakterisiert. Als dritter Schritt fand im Jahr 2014 die vollständige Integration der Berichterstattung statt, womit eine Integration der Nachhaltigkeits- und Unternehmensstrategie sowie die Verbindung von Finanz- und Nachhaltigkeitsperformance in der Berichterstattung einhergingen. Dieser Bericht wird intern sowohl als Steuerungs- als auch als Kommunikationsinstrument verwendet.^[3]

Integration des internen und externen Reportings

Neben der Integration der externen Reporting kann darüber hinaus eine Integration des internen und externen Reporting im Rahmen des Integrated Reporting-Ansatzes verfolgt werden. Pütter, Isensee und Koch^[4] schlagen dazu einen vierstufigen Prozess vor. Hierbei soll zunächst durch interne Strukturen und darauf aufbauend durch das externe Reporting eine nachvollziehbare und vollständig integrierte Berichterstattung etabliert werden. Dies kann durch die folgenden vier Schritte erreicht werden:

1. Integrierte Nachhaltigkeitsvision/-strategie
2. Integriertes strategisches Controlling
3. Integriertes operatives Controlling
4. Integration im Berichtswesen

Wichtig

Unterstützung durch das Top-Management

Was allgemein für Change-Projekte wichtig ist, gilt auch für die Implementierung der integrierten Berichterstattung. Demnach sollten bereits vor Beginn der Umsetzung die Entscheidungsträger auf oberster Ebene, also Vorstand oder Geschäftsführung, als Befürworter für das Change-Projekt gewonnen werden.^[5]

[1] Vgl. Burghardt/Weigel, 2015, S. 671.

[2] In Anlehnung an Kusterer/Dolderer/Rieth, 2014, S. 480.

[3] Vgl. Kusterer/Dolderer/Rieth, 2014, S. 480.

[4] Vgl. Pütter/Isensee/Koch, 2014, S. 494 f.

[5] Vgl. Burghardt/Weigel, 2015, S. 670.