Effizienz bleibt wichtig: Unterstützung der Steuerung wi ... / 3 Controlling-Prozesse – die Optimierung geht weiter

Standardisierte Prozesse

In den letzten Jahren hat es in den Controlling-Prozessen eine Vielzahl von Verbesserungen gegeben. Die Diskussion, dass sich Controlling nicht in Prozesse "pressen" lässt und damit auch nicht der klassische Ansatz der Prozessverbesserung verwendet werden kann, wird seit einigen Jahren nicht mehr geführt. Vielmehr haben sich standardisierte Prozessmodelle durchgesetzt, die einen Rahmen für Benchmarking-Vergleiche, Performance-Messung und Prozessoptimierungen liefern. Ein Beispiel ist in Abb. 1 illustriert.

Abb. 1: Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC)

Die Verbesserungen in den Controlling-Prozessen zielen dabei sowohl darauf, die Prozesseffizienz zu steigern als auch darauf, die Qualität der Prozessergebnisse zu verbessern. Beispielhaft sollen dazu das Berichtswesen und die Planung näher betrachtet werden.

3.1 Berichtswesen

Verbesserung des Berichtsprozesses

Im Berichtswesen hat sich laut CFO-Panel die Dauer vom Monatsende bis zur Bereitstellung des Monatsberichts von knapp 10 Arbeitstagen im Jahr 2004 auf ungefähr 7 Arbeitstage im Jahr 2011 verkürzt. Gleichzeitig wurden 2011 knapp 40 % der im Berichtsprozess eingesetzten Mitarbeiterkapazitäten für die Ursachenanalyse bei Abweichungen, dem Erarbeiten von Maßnahmenvorschlägen zur Gegensteuerung und für Berichtsgespräche eingesetzt. 2004 standen für diese – den Berichtsprozess "veredelnde" – Tätigkeiten nur ungefähr 35 % der im Berichtsprozess eingesetzten Mitarbeiterkapazitäten zur Verfügung. Die restlichen Mitarbeiterkapazitäten – 60 % im Jahr 2011 bzw. 65 % im Jahr 2004 – beschäftigten sich im Berichtsprozess mit Aktivitäten wie Datensammlung, Datenaufbereitung und Plausibilisieren. Für diese Entwicklung lassen sich u. a. folgende Ursachen finden:

• Um der aktiven Controlling-Rolle gerecht zu werden, hat das Controlling mehr Mitarbeiterkapazität in die Teile des Berichtsprozesses investiert, die einen hohen Nutzen für das Management haben. Diese Teile sind ohne Zweifel u. a. die Ursachenanalyse bei Abweichungen, das Erarbeiten von Maßnahmenvorschlägen zur Gegensteuerung und die Berichtsgespräche.
• Damit die Controlling-Mitarbeiter Freiräume genau für diese Tätigkeiten haben, wurden die Teile des Berichtsprozesses stärker automatisiert, die sich u. a. mit den Themen Datensammlung, Datenaufbereitung und Plausibilisieren beschäftigen. Damit sanken dort anteilig die eingesetzten Mitarbeiterkapazitäten.
• Gleichzeitig wurde der Berichtsprozess – um dem permanenten Wunsch des Managements nach immer aktuelleren Steuerungsinformationen nachzukommen – in seinen Abläufen organisatorisch optimiert und ebenfalls stärker durch IT unterstützt.

Dass damit auch tatsächlich ein größerer Nutzen für das Management geschaffen wurde, zeigen die Zahlen in Kapitel 1 hinsichtlich der steigenden Zufriedenheit mit dem Berichtswesen.

3.2 Operative Planung

Verbesserung der Planung

Die Dauer der operativen Planung hat sich laut CFO-Panel von ungefähr 20 Wochen im Jahr 2004 auf ungefähr 17 Wochen im Jahr 2011 verkürzt. Für diese Entwicklung gibt es u. a. folgende Ursachen:

• Immer mehr Unternehmen setzen im Rahmen der operativen Planung auf "Top-down-Vorgaben" als Planungseinstieg. Dadurch werden Abstimmungsschleifen vermieden, weil den Planungsbeteiligten das zu erreichende Anspruchsniveau von Beginn an klar ist.
• Der Detaillierungsgrad in der Planung geht tendenziell zurück. Das heißt, nicht alle Objekte, die im Ist gebucht werden bzw. für die Ist-Werte ermittelt werden, werden auch geplant.
• Die Organisation des Planungsprozesses durch das Controlling als "Prozesseigentümer" hat in den letzten Jahren sehr stark an Professionalität gewonnen. Dadurch wird u. a. die Abstimmung zwischen den Planungsbeteiligten vereinfacht.
• Einen wichtigen Betrag leistet auch die intensivere IT-Unterstützung der Planung. So sagen 2011 76 % der Unternehmen aus dem CFO-Panel, dass die IT-Unterstützung der Planung gut ist. 2004 waren es nur 69 % der teilnehmenden Unternehmen.

Vorteile der schnelleren Planung

Der Nutzen durch eine schnellere Planung liegt klar auf der Hand. Durch die kürzere Dauer kann die Planung später gestartet werden, dadurch können aktuellere Informationen bei den Zielvorgaben, Planungsprämissen und dem Aufsatzpunkt für die Planung (Forecast Jahresende) berücksichtigt werden. Weiterhin bindet eine kürzere Planung weniger Ressourcen, nicht nur im Controlling, sondern im gesamten Unternehmen.

3.3 Verbesserungspotenziale

Berichtswesen

Bis zum Jahr 2015 wird sich die gezeigte Entwicklung in den Controllingprozessen fortsetzen. Viele Unternehmen haben sich eine weitere Verbesserung des Berichtswesens auf die Agenda geschrieben. Folgende Themen werden dabei im Mittelpunkt stehen:

• Zusätzlicher Ressourceneinsatz in den "hochwertigen" Berichtsaktivitäten Ursachenanalyse, Erarbeiten von Managementempfehlungen und Berichtsgesprächen. Im Gegenzug findet ein verbesserter IT-Einsatz in den Berichtsaktivitäten Datensammlung, Datenaufbereitung und Plausibilisieren statt.
• Weitere Verkürzung der Dauer zwischen eigentlichem Berichtsere...