Erfolgsfaktor Change Management bei Projekten zur Neuges ... / 6.3 Der Change-Vorgehensplan – divisionsspezifisch und global

Der Change-Vorgehensplan richtete sich nach 3 wesentlichen Strukturierungselementen:

1. Change-Phasen: Bewusstsein, Vertiefung der Inhalte, Austausch & Dialog, Verhaltensänderungen und Tool-Befähigung.
2. Divisionsspezifische und globale (Unternehmensweite) Maßnahmen.
3. Punktuelle und Begleitende Change- und Kommunikationsmaßnahmen.

Gerade die Change-Phasen gelten als ein Element, das im Rahmen von Target Setting und Forecasting Vorhaben oftmals nicht ausreichend berücksichtigt werden, da man hier oft lediglich eine Tool-Befähigung als notwendig erachtet und die zugehörige Verhaltensänderung nicht ausreichend differenziert betrachtet.

Eine notwendige Basis, um die Tool-Befähigung erfolgreich und nachhaltig umsetzen zu können, bilden die in der Abb. 6 aufgeführten Change-Phasen. Zu jeder dieser Phasen wurden verschiedene Maßnahmen auf einer divisionsspezifischen und globalen Ebene umgesetzt.

Gerade die Change- und Kommunikationsmaßnahmen, die den Austausch und Dialog fördern, wurden dabei als der wesentliche Knackpunkt der Veränderung betrachtet, da hier jegliche offene und ggf. falsch verstandene Konzepte und Vorgehensweisen ausreichend diskutiert, geklärt und vertieft werden konnten und dabei zielgruppenspezifische Botschaften ausreichend Platz fanden.

Abb. 6: Auszug Change-Vorgehensplan

Auf Basis dieses Change-Vorhabens wurden verschiedene Ergebnisse erzielt, die hier zusammengefasst werden:

• Sensibilisierung des Projektteams hinsichtlich des Change-Impacts (Was verändert sich für welche Zielgruppe, wie stark und wann?).
• Entwicklung des Projektteams hin zu Multiplikatoren.
• Erreichung einer hohen Akzeptanz für die Umsetzung der neuen Zielsetzung und der Forecast-Veränderungen bei allen direkt und indirekt Betroffenen.
• Befähigung bzgl. neuer geforderter Arbeits- und Denkweisen: sowohl im CFO-Bereich als auch bei den Geschäftseinheiten.
• Förderung der Cross CFO- und Business-Zusammenarbeit.
• Befähigung der Führungskräfte, sowohl im CFO-Bereich als auch im Business, um als Veränderungsvorbild zu agieren und ihre Mitarbeiter bei den täglichen Target Setting und Forecasting Veränderungen aktiv zu unterstützen.
• Bewusstsein für das Vorhaben in der gesamten Organisation schärfen und greifbare Beispiele dafür liefern, wie diese Transformation mit der Unternehmensstrategie und weiteren Gruppeninitiativen zusammenhängt.
• Förderung der erforderlichen Einstellung und des Verhaltens, um die neue Art der Unternehmensführung in der gesamten Organisation zu verankern.